مجال التفكير الاستراتيجي: سمات تسأل عما يستحق أن نعمله، ولماذا

ما مجال التفكير الاستراتيجي، ومن أين جاءت مجالات كليفتون؟

يقسم كليفتون للقوى سماته الأربع والثلاثين على أربعة مجالات، ولكل مجال سؤال عن إسهام صاحبه حين يعمل مع غيره. والسؤال الذي تضعه Gallup لهذا المجال: كيف تستوعب المعلومات والمواقف، وتفكر فيها، وتحللها؟ ونصوغه نحن هكذا: ما الذي يستحق أن نعمله، ولماذا؟

أما المجالات الثلاثة الأخرى فتسأل عما يأتي بعد هذا السؤال. فيسأل المجال التنفيذي: كيف يكتمل العمل؟ ويسأل المجال التأثيري: كيف يقتنع الآخرون به؟ ويسأل مجال بناء العلاقات: كيف يبقى الناس معًا؟ أما سمات مجال التفكير الاستراتيجي فتسأل عن الفهم الذي يسبق الفعل: ماذا نعرف؟ ومن أين عرفناه؟ وما البدائل؟ وإلى أين يقود كل منها؟

وتعود المجالات إلى سنة 2007. ففي تلك السنة حلل باحثو Gallup إجابات عينة عشوائية من 50 ألف مستجيب بأساليب إحصائية، ثم عرضوا ما خرج لهم على مستشارين ذوي خبرة. فظهرت أربع مجموعات توافق بحوثًا أقدم للشركة في القيادة. وتقول الشركة إن المقياس لا يقيس المجالات. فالمقياس يرتب سماتك، ثم تُجمع السمات في مجالاتها. وإن غاب هذا المجال عن سماتك الخمس الأولى فهذا لا يعني أنك لا تفكر.

ويصف مدربو الشركة هذا المجال بأنه تجوال ذهني فيما لا يُرى بعد: فيما يمكن أن يكون، وفيما كان، وفي تفصيل لم يكتشفه أحد. ويقولون إن من يقود به يعرض كل أمر على عقله أولًا، حتى اهتمامه بالناس. ويقولون إن أهله سمعوا كثيرًا أنهم يفكرون أو يدرسون أو يحلمون أكثر مما ينبغي.

وفي اسم المجال موضع للخلط، ففيه سمة اسمها الاستراتيجي، وهي واحدة من ثماني سمات فيه. ولهذا نقول «المجال» و«السمة» صراحة كلما احتمل الكلام المعنيين.

والمجال في نسار تجميع للسمات أيضًا، يلخص المواضع التي تقع فيها سماتك القوية، كما شرحنا في كيف تقرأ ترتيبك. وفي تقرير Gallup الكامل سطر يخبرك بالمجال الذي «تقود» به. وتحسب الشركة هذا السطر بطريقة تزن شدة سماتك العشر الأولى، ولم تنشر تفاصيلها، فهو يختلف عن العدّ البسيط الذي تراه في نتيجتك.

ما السمات الثماني في مجال التفكير الاستراتيجي، وبم تختلف؟

لكل سمة في مجال التفكير الاستراتيجي سؤال عن الفكرة، ولكل منها غاية من التفكير. ونجمع هنا لكل سمة ما يلخص مقالتها، مع السؤال الذي تسأله:

• التحليلي: يبحث صاحبه عن الأسباب، ويفكر في كل عامل قد يؤثر في الموقف، ويرد الفكرة إلى أصغر جزء يمكن إثباته. وسؤاله: كيف نعرف؟

• السياق: يفهم صاحبه اليوم بتاريخه، ويرتب الأحداث سلسلة من الأسباب والنتائج. وسؤاله: كيف وصلنا إلى هنا؟

• المستقبلي: تلهم صاحبه الصورة البعيدة، فيراها بتفاصيلها، ويحرّك بها غيره. وسؤاله: ما الذي يمكن أن يكون، ومتى؟

• مولد الأفكار: تفتن صاحبه الصلة بين أمور تبدو متباعدة، والزاوية الجديدة لمسألة مألوفة. وسؤاله: ما الطريقة الجديدة؟

• المجمع: يحتفظ صاحبه بالمعلومات والمصادر، لأنها قد تنفعه أو تنفع غيره يومًا. وسؤاله: ماذا نجمع أيضًا؟

• العقلاني: يحب صاحبه التفكير نفسه، ويحتاج إلى أن يخلو بفكرته حتى تنضج. وسؤاله: ما الذي ينبغي أن نفكر فيه؟

• المتعلم: يفرح صاحبه بالطريق من الجهل إلى المعرفة أكثر مما يفرح بالوصول. وسؤاله: ما الذي لا أعرفه بعد؟

• الاستراتيجي: يقلّب صاحبه الاحتمالات، ويستبعد ما لا يوصل إلى الهدف، ثم يمضي في الطريق الذي بقي. وسؤاله: أي الطرق أنسب؟

وجمعنا من هذه الأسئلة ثماني غايات للتفكير. قراءتنا فالتفكير عند التحليلي طلب للدليل، وعند السياق طلب للجذور، وعند المستقبلي طلب للصورة البعيدة. وهو عند مولد الأفكار طلب للجديد، وعند المجمع جمع للمادة النافعة، وعند العقلاني طلب للعمق. وهو عند المتعلم التعلم نفسه، وعند الاستراتيجي طلب للطريق الأنسب. ولهذا قد يفكر شخصان من أهل المجال في المسألة نفسها، ولا يلتقي تفكيرهما.

ويقترح أحد مدربي Gallup صورة يتذكر بها القارئ هذه الفروق، ويقول إنها من فن التدريب ولا تقوم على البحث. فهو يجمع السمات في ثلاث غايات:

• اليقين: التحليلي يطلب الدليل، والسياق يطلب ما حدث في الماضي، والعقلاني يطلب الاستكشاف العميق.

• الكفاءة: الاستراتيجي يستبعد الأنماط التي لا توصل، والمجمع قد جمع الأدلة سلفًا.

• الإبداع: المتعلم يكتشف ما هو جديد، ومولد الأفكار يجد حلًّا لم يخطر لأحد، وينقل الفكرة من موضع إلى آخر.

ويشبّه مدرب آخر خمسًا من السمات بأهل جامعة. فمولد الأفكار فنان، والعقلاني فيلسوف، والمجمع أمين مكتبة، والمتعلم طالب أو أستاذ، والتحليلي عالم في مختبره. وفي داخل المجال أزواج من السمات يخلط الناس بينها، ويفرّق مستشارو Gallup بين كل زوج منها بفرق قصير:

• المستقبلي والاستراتيجي والسياق: المستقبلي يرى عالمًا أحسن، والاستراتيجي يرى الطريق إليه، والسياق يرى المخطط الذي خلفنا.

• مولد الأفكار والاستراتيجي: مولد الأفكار يصنع الأفكار، والاستراتيجي يفرزها نحو هدف. وفكرة مولد الأفكار قد تكون لليوم، أما صورة المستقبلي فلها موعد.

• المجمع والتحليلي: المجمع يقول: زدني، والتحليلي يقول: أثبت. فالأول يوسع التفكير، والثاني يصفّيه.

• المجمع والمتعلم: هما قريبان حتى اقترح بعض خبراء الشركة دمجهما. والفرق أن المتعلم يريد الدرس، والمجمع يريد الكتب.

• العقلاني والمجمع: العقلاني يسأل نفسه، والمجمع يأخذ من غيره.

• التحليلي والعقلاني: التحليلي يسأل عما هو كائن، والعقلاني يتبع خيوط ما يمكن أن يكون.

• السياق والاستراتيجي: السياق يرى الأنماط على خط الزمن، والاستراتيجي يراها مجموعة أمامه في لحظة واحدة.

هل يفكر أهل مجال التفكير الاستراتيجي على طريقة واحدة في الأرقام؟

نشرت Gallup ارتباط كل سمة بكل سمة في عينة من 47,334 شخصًا، وحسبنا منها متوسط ارتباط كل سمة بأخواتها وبسمات كل مجال آخر. قراءتنا فكان متوسط الارتباط داخل المجال نحو 0.37. فهو ثاني المجالات تماسكًا، دون المجال التأثيري (0.40)، وفوق المجال التنفيذي (0.30) ومجال بناء العلاقات (0.24).

لكن هذا التماسك يخفي فريقين، يظهران حين ننظر إلى الارتباطات زوجًا زوجًا:

• فريق ينظر إلى الأمام: فيه الاستراتيجي ومولد الأفكار والمستقبلي، ومتوسط ارتباطها نحو 0.58. وأقوى أزواج المجال كله مولد الأفكار والاستراتيجي (0.70). ولهذا الفريق أعلى صلة في المجال بالانبساط، وصلات واضحة بسمات التأثير مثل الواثق والموجه والمنشط.

• فريق يتأمل ويجمع: فيه المجمع والمتعلم والعقلاني والسياق، ومتوسط ارتباطها نحو 0.42. وأقوى أزواجه المجمع والمتعلم (0.57)، والعقلاني والمتعلم (0.57)، والمجمع والعقلاني (0.55). وصلته بسمات التأثير ضعيفة، والعقلاني يميل قليلًا إلى الانطواء.

ومتوسط الارتباط بين الفريقين نحو 0.33. وبقيت سمتان تخرجان عن هذا الرسم قليلًا. فالتحليلي يرتبط بسمات التنفيذ (0.34) بقدر ارتباطه بمجاله (0.33)، والمستقبلي يرتبط بسمات التأثير (0.38) أكثر من ارتباطه بمجاله (0.33). أما السياق فضعيف الصلة بكل السمات، فمتوسط ارتباطه بمجاله نحو 0.21، وارتباطه بالمستقبلي صفر تقريبًا.

وتمتد خيوط بعض السمات إلى خارج المجال:

• الاستراتيجي يرتبط بـالتشخيص الفردي 0.64، وبالواثق 0.58، وبـالمرتب 0.57.

• مولد الأفكار يرتبط بالتشخيص الفردي 0.63.

• التحليلي يرتبط بـالمركز 0.53.

• المستقبلي يرتبط بالمركز 0.54.

• المتعلم يرتبط بـالمنجز 0.56.

وفي الجهة الأخرى أشد زوجين سالبين في المقياس كله، من بين 561 زوجًا، وكلاهما مع مولد الأفكار: الاتساق (سالب 0.45) والانسجام (سالب 0.43). فالسمة التي تبحث عن الجديد تتنافر مع السمة التي تريد قاعدة واحدة، ومع السمة التي تريد هدوء الجماعة.

فماذا تعني هذه الأرقام للقارئ؟ تعني أن كلمة «التفكير» في اسم المجال تجمع طبعين. قراءتنا الأول يقفز إلى الاحتمال ويريد أن يمضي، والثاني يجمع ويقلّب ويريد أن يفهم. ونبّهت Gallup إلى أن بعض البنود يدخل في حساب أكثر من سمة. ولهذا نقرأ هذه الأرقام اتجاهات، ولا نحكم بها على سمة بعينها.

كم سمة من مجال التفكير الاستراتيجي في خمس الإنسان عادة؟

حسبنا من جداول Gallup لعينة عشوائية سنة 2012 أن في خمس الشخص الأولى نحو 1.33 سمة من هذا المجال في المتوسط، أي نحو 27% من مواضع الخمس. قراءتنا وحصته من قائمة السمات 8 من 34، أي نحو 23.5%. فهو يظهر فوق حصته قليلًا، مثل المجال التنفيذي (نحو 27%)، ودون مجال بناء العلاقات (نحو 32%)، وفوق المجال التأثيري بكثير (نحو 14%).

وتوافق ذلك أرقام نشرتها الشركة سنة 2020 من قاعدة بيانات تقارب 21 مليون شخص. ففي السمات العشر الأشيع في العالم ثلاث سمات من هذا المجال: تقوله الشركة

• المتعلم ثانيًا، عند نحو 28% من الناس، أي أكثر من ستة ملايين شخص.

• الاستراتيجي خامسًا، عند نحو 22%، أي نحو 4.7 مليون شخص.

• المجمع سابعًا، عند نحو 20%.

ويقع التحليلي ومولد الأفكار والمستقبلي في المراتب من 14 إلى 16، والعقلاني في المرتبة العشرين. أما السياق ففي المرتبة الثلاثين من 34، عند نحو 9% من الناس، أي نحو مليوني شخص، فهو من أندر السمات في المقياس كله.

وفي جدول نشرته Gallup لأكثر السمات ظهورًا بحسب الفئات العرقية في الولايات المتحدة، جاء المتعلم في الخمس الأولى عند كل فئة، وجاء السياق في آخر خمس سمات عند كل فئة. والشركة نفسها تقول إن العرق يفسر أقل من 2% من الاختلاف في أي سمة، فلا نستخرج من الجدول شيئًا يخص قارئًا بعينه.

فماذا يعني هذا لك؟ يعني أن أكثر الفرق فيها سمة واحدة على الأقل من هذا المجال، كما يقول مدربو Gallup، وأن المتعلم أو الاستراتيجي في خمسك أمر مألوف. أما السياق أو العقلاني فقد يقولان عنك أكثر. قراءتنا

ماذا يكسب الفريق من مجال التفكير الاستراتيجي، وماذا ينقصه إن غاب؟

تقول Gallup إن كل فريق يحتاج إلى من يبقي نظره على ما يمكن أن يكون. وسمات مجال التفكير الاستراتيجي تمد تفكير الفريق إلى ما سيأتي، وتجعله أكثر إبداعًا. وفي أوقات التغيير ترى الشركة أن القادة الذين يحملون التحليلي أو مولد الأفكار أو المستقبلي يعينون الفريق على أن يرى الإطار الأوسع والاحتمال البعيد.

وتنصح الشركة بأن يعمل هؤلاء مع قادة من المجال التنفيذي، مثل المنجز والمرتب والمركز، حتى تصير الأفكار الذكية تقدمًا يراه الناس. وتحكي في مقالة نشرتها سنة 2025 عن فريق قيادي غلب عليه المجال التنفيذي ومجال التفكير الاستراتيجي. فكان الفريق منتجًا، لكن الثقة والتماسك فيه كانا ضعيفين لقلة سمات بناء العلاقات. وهي حكاية تنقلها الشركة، ولم تنشر عنها دراسة.

لكن الشركة تقول كذلك إن تركيب الفريق نقطة بداية فقط. فمعرفة أعضائه بقوى بعضهم تتنبأ بالتزامهم وأدائهم أكثر من تركيب القوى نفسه، كما تنقل عن كتاب It's the Manager لجيم كليفتون (Jim Clifton) وجيم هارتر (Jim Harter). ولا تنشر تفاصيل الدراسة في صفحتها.

ولمدربي Gallup نصائح للفريق الذي يكثر فيه هذا المجال، أعدنا ترتيبها، وذكرنا مع كل منها سبب نفعها: قراءتنا

• اقرأ الأسئلة اهتمامًا: حين يكثر أهل المجال الأسئلة أو يخالفون الرأي، فهذه علامة على أنهم منتبهون، وليست علامة على العناد.

• أعط التفكير المشترك وقتًا وموعدًا ينتهي عنده: فالفريق يحتاج إلى وقت يفكر فيه بصوت عال. ويحتاج إلى نهاية لهذا الوقت، حتى يشعر أهله بأنهم أضافوا شيئًا قبل التنفيذ.

• شجع دفاتر الأفكار: فأهل المجال يحملون في رؤوسهم قائمة لا تنقطع، والدفتر يخرجها إلى من يستطيع أن يعمل بها.

• اجعل الصورة البعيدة حية: فالصورة الواضحة لما سيأتي تحرّك أهل المجال أكثر من المهمة المجردة. ثم اجمعهم بشركاء يدفعونهم إلى الفعل.

• اتفقوا على علامة بين الحلم والعمل: فالخطر أن يصير سؤال «ماذا لو؟» أهم من سؤال «ماذا بعد؟». والعلامة المتفق عليها تخبر الجميع في أي المرحلتين هم.

وتقترح الشركة لهذا الفريق أسئلة يوجه بها حديثه: ما أهم أهدافنا؟ وكيف نعرف أننا نتقدم؟ ومن أين تأتينا أحسن أفكارنا؟ ومتى نخرج إلى غيرنا لنبحث؟ وينبّه المدربون مع ذلك إلى ألا يفترض المدير أن الفريق عالق في التحليل لمجرد أنه يفكر طويلًا.

أما الفريق الذي يقل فيه المجال فيفكر أيضًا. فالشركة تقول إنه يفكر بالناس، كما يفعل أهل التأثير حين يعرضون الفكرة على الآخرين، أو بالعمل، كما يفعل أهل التنفيذ حين يجربون ثم يعودون. وينصح مدربوها بأن يقول الفريق عن المجال «نادر» أو «قليل»، ولا يقول «ضعيف». فقد يكون فيه شخص واحد يقود به، ويستحق أن يُسمع.

ويحتاج هذا الفريق إلى أن يجعل التفكير خطوة مقصودة. فيخصص موعدًا ثابتًا يتحدث فيه عن أهدافه القريبة والبعيدة، ويختم كل اجتماع بأربعة أسئلة: ما الذي تناولناه؟ وما الخطوة التالية؟ ومن صاحبها؟ وما أثرها؟ وينصح أحد مدربي الشركة بألا يوظف الفريق أحدًا لمجرد أن سماته غائبة عنه.

كيف يقود من يغلب عليه مجال التفكير الاستراتيجي؟

تسمي Gallup في أدلتها الحديثة من يغلب عليه مجال التفكير الاستراتيجي «القائد الذي يقصد الفكرة» (Thought-Oriented Leader). تقوله الشركة وتذكر من قوته أنه يرى الصورة الكبيرة، ويستشرف ما سيأتي من اتجاهات، وينفتح على الأفكار الجديدة والطرق المبتكرة.

وتذكر له نقطتي ضعف:

• تقديم الأفكار على الأفعال: يطيل التفكير ولا يتحرك.

• قلة الوضوح: يضيع في أفكاره فيربك فريقه.

ونرى الأولى أقرب إلى مولد الأفكار حين يحلم ولا ينفذ، وإلى المجمع والعقلاني حين لا يحسمان، وإلى المتعلم حين يصير التعلم غايته. قراءتنا ونرى الثانية أقرب إلى الاستراتيجي حين يسبق الناس فلا يتبعونه، وإلى العقلاني حين يعقّد ما يقول، وإلى المجمع حين يغرق السامع بما جمع. وعلاج الضعفين عند مدربي Gallup متقارب، هو أن يعرض القائد طريق تفكيره، ولا يكتفي بنتيجته.

ويحذر أحد مدربي الشركة من أن يُحسب هذا المجال درجة في سلم القيادة. فكثير من القادة يظنون أن عليهم أن يصيروا «استراتيجيين» ليرتقوا، وهذا عنده فهم خاطئ للمجال. فالقيادة به لا تعني أن صاحبها أذكى من في الغرفة، ومن لا يحمل سماته يقود ويفكر بسمات أخرى.

وتقول Gallup إن الأتباع ينتظرون من قادتهم أربع حاجات، هي الثقة والرحمة والاستقرار والأمل. وجمعنا من صفحات سمات المجال في دليلها طريقة أهله في تلبية كل حاجة منها: قراءتنا

• الأمل: هو أرض المجال الأولى. فالمستقبلي يصنعه بالصورة البعيدة، والاستراتيجي بيقينه أن هناك طريقًا آخر دائمًا. ومولد الأفكار يصنعه بالحديث عما يمكن أن يكون، والتحليلي بالمراحل الواضحة، والمتعلم بقوله إننا سنجد الجواب معًا.

• الثقة: يبنونها بإظهار تفكيرهم. فالتحليلي يعرض كيف وصل، والاستراتيجي يناقش البدائل بصراحة. والمجمع يذكر مصادره، ومولد الأفكار يقول هل يقترح أم يلتزم، والمتعلم يعترف بأنه ما زال يتعلم.

• الاستقرار: يعطونه بالأرض التي يقفون عليها، من بيانات عند التحليلي، وسوابق عند السياق، وتوثيق عند المجمع، وخطط مجربة عند الاستراتيجي.

• الرحمة: هي أبعد الحاجات عن طبع المجال، وتأتي من الفضول نحو الناس. فالسياق يسأل عن منعطفات حياتهم، والمستقبلي عن أحلامهم، والمجمع عن قصصهم. والعقلاني يفكر في الإنسان تفكيرًا عميقًا.

ونرى في هذا الجمع صورة واحدة. فالقائد الذي يقصد الفكرة يطمئن الناس حين يريهم الطريق الذي فكر فيه. ويحتاج إلى قصد في الرحمة، لأنها تطلب منه أن ينتقل من المسألة إلى صاحبها.

ماذا يقدّم أهل مجال التفكير الاستراتيجي للفريق، وكيف تستعير ما عندهم؟

في دليل Gallup للقيادة (2022) سطر لكل سمة، يذكر ما يقدّمه صاحبها لفريقه وما يحتاج إليه منه. تقوله الشركة وهذه سطور السمات الثماني بكلامنا:

• التحليلي: يقدّم تفكيرًا هادئًا في المسائل التي تشتد فيها العواطف، ويحتاج إلى وقت يفكر فيه.

• السياق: يقدّم ذاكرة دقيقة لما مضى، ويحتاج إلى أن تُعرض عليه خلفية الأمر قبل النقاش والقرار.

• المستقبلي: يقدّم تصورات وتوقعات لما سيأتي، ويحتاج إلى فرص يتحدث فيها عن المستقبل الذي يراه.

• مولد الأفكار: يقدّم نظرات جديدة، ويحتاج إلى حرية يستكشف فيها الاحتمالات دون قيود.

• المجمع: يقدّم أدوات ومراجع ملموسة تعين على النمو والأداء، ويحتاج إلى مكان يحفظ فيه ما يجمعه.

• العقلاني: يقدّم فهمًا عميقًا وحكمة، ويحتاج إلى وقت للتأمل.

• المتعلم: يقدّم حبًّا للتعلم وحماسًا له، ويحتاج إلى معلومات وتجارب جديدة.

• الاستراتيجي: يقدّم استباقًا مبدعًا وخيالًا ومثابرة، ويحتاج إلى أن يُترك له أن يعدّل الطريق في منتصفه.

ونرى في هذه السطور طريقة عملية للاستعارة. قراءتنا فإذا أردت من زميلك ما تقدّمه سمته، فأعطه أولًا ما تحتاج إليه سمته. فالتحليلي الذي تطلب رأيه في مسألة يختلف فيها الناس قد يعطيك أهدأ رأي في الغرفة، إذا أعطيته وقتًا يفكر فيه.

وفي حلقات Gallup عن الفرق والمديرين (2020) مثال على الاستعارة، يحكيه مقدما الحلقات عن نفسيهما. تقوله الشركة فليس في السمات العشر الأولى عند جيم كوليسون (Jim Collison) سمة من هذا المجال. ولهذا يعتمد على زميلته مايكا ليبراندت (Maika Leibbrandt) لتفرز الأفكار وترتبها بحسب أهميتها للمؤسسة. وتقول ليبراندت إن سمة الاستراتيجي عندها تسلّم ما تختاره من الأفكار إلى سمة المرتب عند كوليسون، فيضعها في ترتيب وخطة لتوزيع العمل. فالاستعارة بينهما تجري في الاتجاهين، وكل واحد يأخذ من صاحبه ما ليس في سماته الأولى.

ويقترح مقدما الحلقات على المدير عادتين لم نذكرهما في قسم الفريق. الأولى أن يبدأ حديثه مع كل عضو بما يشغله هو قبل بنود الجدول، فيسأله: ما الذي يشغل تفكيرك هذه الأيام؟ والثانية أن يعين الفريق على أن يصف كل عضو كيف يفكر في أحسن أحواله، وأن يترك هذا الوصف يتغير مع الوقت.

وللفريق الذي يقل فيه المجال يقترحان أن يعرض مشروعاته الكبيرة على أصحاب شأن من خارجه، وأن يجعل جمع الأفكار عملًا يقدّره الفريق. ويقترحان كذلك أن يطلب الفريق النقد عن قصد، فيسمي من يفحص الخطة قبل اعتمادها. فهذا الفريق قد يتجاوز في رأيهما مرحلة التفكير الأولى، لأنه يفكر بالناس أو بالتجربة.

ماذا يعني أن تتركز سماتك الخمس الأولى في مجال التفكير الاستراتيجي؟

إذا وقعت ثلاث سمات أو أكثر من خمسك الأولى في مجال التفكير الاستراتيجي، قالت صفحة النتيجة في نسار إن نمطك يتركز حوله. والأرجح أن تكون فيها سمة المتعلم أو الاستراتيجي أو المجمع، لأنها أشيع سماته. فالسمة التي تقف بجانبها هي التي تجيبك عن سؤال: هل أنت ممن ينظرون إلى الأمام، أم ممن يتأملون ويجمعون؟

وماذا قد يعني هذا التركز في حياتك اليومية؟ قد يعني أمورًا نذكرها احتمالات، ولا نذكرها أحكامًا. وأولها أنك قد تحتاج إلى أن تفهم قبل أن تتحرك. فالقرار الذي لا تعرف أسبابه قد يبقى يشغلك، وقد تسأل «لماذا؟» حيث يكتفي غيرك بسؤال «كيف؟».

والثاني أن يكون أكثر عملك في رأسك. فيمر يومك دون شيء يراه الآخرون، مع أنك فكرت كثيرًا. وهذا قد يجعل إسهامك أقل ظهورًا من إسهام زميل ينجز مهام مرئية. والحل في الغالب أن تكتب ما فكرت فيه وتشاركه، وهذا ما يسميه مدربو Gallup أن تعرض عملك.

والثالث أن تتعب من العمل الذي لا يطلب تفكيرًا، مثل مهام تتكرر بالخطوات نفسها، أو اجتماعات تُحسم بالصوت الأعلى، أو قرارات تؤخذ دون سؤال عن بديل. فهذه المواقف قد تستنزف من يغلب عليه هذا المجال أكثر مما تستنزف غيره.

والرابع أن يقرأ الناس تفكيرك ترددًا. فحين ترى بدائل كثيرة، أو تسأل عن دليل إضافي، قد يظن من حولك أنك لا تعرف ما تريد. والأمر في الغالب أنك ما زلت في مرحلة الفهم. ويفيدك هنا أن تقول ذلك صراحة: متى ستصل إلى رأي؟ وما الذي تنتظره لتصل إليه؟ فهذا يطمئن الآخرين، ويضع لتفكيرك حدًّا.

والخامس أنك قد تختلف عن شخص آخر يشاركك المجال نفسه، والأرقام التي رأيناها تتوقع ذلك:

• الأول في خمسه مولد الأفكار والمستقبلي والاستراتيجي: فهو يقفز إلى الاحتمالات الجديدة ويتحمس لها.

• الثاني في خمسه المجمع والمتعلم والعقلاني: فهو يتمهل ويقرأ ويقلّب.

وكلاهما من أهل مجال التفكير الاستراتيجي. لكن الأول قد يبدو للثاني متسرعًا، والثاني قد يبدو للأول بطيئًا.

وفي مقالات سمات المجال مواضع تعثر تذكرها Gallup لأهله، وتتكرر من مقالة إلى أخرى. ونجمعها هنا لأنها تزداد احتمالًا حين تجتمع سمات كثيرة منه في شخص واحد:

• التفكير بدل الحسم: يطلب صاحب المجمع أو العقلاني معلومة أخرى وخيارًا آخر، ويصير التعلم غاية عند صاحب المتعلم. ويؤخر صاحب الاستراتيجي في صورته الخام الفعل بكثرة «ماذا لو؟».

• التفكير الذي لا يُرى: يعرض صاحب التحليلي نتيجته دون طريقه، ويسبق صاحب الاستراتيجي الناس بسرعته. ولا يصحب صاحب العقلاني غيره إلى ما وصل إليه.

• أن يُسمع نقدًا: قد تُسمع أسئلة التحليلي شكًّا، وبدائل الاستراتيجي اعتراضًا. وقد يُسمع ضيق مولد الأفكار بالمألوف تذمرًا، وقول السياق «جربنا هذا سابقًا» تثبيطًا.

• كثرة تغرق السامع: يعطي صاحب المجمع عشرة أجوبة حين يريد السائل واحدًا، ويجيب صاحب العقلاني بفصل كامل، ويأتي صاحب مولد الأفكار بسيل من الأفكار.

• الغياب عن الحاضر: يصعب على صاحب المستقبلي أن يحضر في يومه وفي الحديث الذي أمامه. وقد يُقرأ صمت صاحب العقلاني قلة اهتمام.

• التوقيت: قد يأتي صاحب مولد الأفكار أو المستقبلي بفكرة جديدة قبيل موعد تسليم. وقد يدخل صاحب العقلاني متأخرًا، فيعيد فتح ما حُسم.

وينصح كتاب الشركة أصحاب عدد من سمات المجال بشريك من أهل المنشط، يحوّل التفكير إلى خطوة أولى. وينصح صاحب المجمع بشريك من أهل المركز أو المنضبط.

وماذا لو خلت سماتك الخمس الأولى من مجال التفكير الاستراتيجي؟

تنصحك Gallup بألا تجعل المجالات تحد تفكيرك. فخلو خمسك الأولى من سمات هذا المجال لا يعني أنك لا تفكر. فقد يأتي تفكيرك من العمل نفسه، حين تجرب ثم تراجع. وقد يأتي من الناس، حين تعرض الفكرة عليهم فتنضج بينهم، أو من رغبتك في أن تقنع غيرك.

وتقترح الشركة أربع طرق للتعامل مع ضعف يعترض طريقك:

• أن تعترف به.

• أن تتعاون مع شريك يملك ما ينقصك.

• أن تستعمل سمة أخرى من سماتك.

• أن تفعله ببساطة حين يلزمك.

فإن كان عملك يطلب نظرًا أبعد، فقد يكفيك وقت قصير قبل كل قرار كبير، تسأل فيه: ما البدائل؟ وماذا نعرف فعلًا؟

ويقترح أحد مدربيها طريقة لمن يحتاج إلى سمة في آخر ترتيبه. تتخيل ما يفعله صاحب هذه السمة في يومه، ثم تفعل مثله مستعينًا بسمة من سماتك الأولى. فصاحب المسؤولية قد يجمع المعلومات لأنه وعد بقرار سليم. وصاحب المتواصل قد يفكر بصوت عال مع صديق حتى تتضح الفكرة. قراءتنا

كيف تقرأ أرقام مجال التفكير الاستراتيجي في نتيجتك؟

تعرض صفحة النتيجة المجالات بطريقتين، ولكل طريقة معنى. الطريقة الأولى عدّ الخمس الأولى، وهي عجلة تعدّ سماتك الخمس الأولى في كل مجال. والعدد هنا صغير، من خمسة فقط، فانتقال سمة واحدة من المرتبة الخامسة إلى السادسة قد يغير الصورة كلها. فانظر أولًا في قسم «وضوح ترتيب سماتك الأولى»، ثم اعتمد على العدّ.

والطريقة الثانية نسبة المجال، وهي أربعة أشرطة يعرض كل منها نسبة مجال من مجموع نقاط قوتك كما يحسبها المقياس. وهذه النسبة تحسب السمات كلها، ولا تقتصر على الخمس الأولى. ولهذا قد يغيب المجال عن خمسك وتكون نسبته متوسطة، لأن سماته تتجمع في المراتب من السادسة إلى الخامسة عشرة.

ولهذا المجال أمران يحسن أن تتذكرهما وأنت تقرأ:

• المتعلم أثبت السمات موقعًا: فهو أثبت السمات الأربع والثلاثين موقعًا حين يعيد الناس المقياس. فإن كان في خمسك فالأرجح أن يبقى فيها.

• المجمع والسياق من أقل السمات دقة: فإن وقع أحدهما على الحد بين المرتبتين الخامسة والسادسة فاقرأ موقعه بمرونة.

وفي هذا المجال ثماني سمات مثل المجال التأثيري، وفي المجالين الآخرين تسع سمات لكل منهما. والفرق سمة واحدة، وهو صغير، لكنه يستحق الانتباه حين تقارن نسبًا متقاربة. وتساعدك على القراءة ثلاث قواعد:

1. المجال يلخص سماتك، ولا يضيف قياسًا خامسًا.

2. غياب المجال عن خمسك لا يعني أنك عاجز فيه.

3. المجال لا يحدد دورك في الفريق.

فإن كان في خمسك الأولى سمتان من هذا المجال، والشريط يعطيه أعلى نسبة بين المجالات الأربعة، فالقراءتان مختلفتان في الظاهر. فالعجلة تقول إن المجال ليس الغالب في خمسك، والشريط يقول إنه الأثقل في ترتيبك كله. والقراءتان صحيحتان معًا، والتفصيل في كيف تقرأ ترتيبك في كليفتون للقوى؟

ما الذي يُساء فهمه في مجال التفكير الاستراتيجي؟

يُساء فهم مجال التفكير الاستراتيجي في ستة مواضع:

• أن صاحبه أذكى من غيره: والترتيب يقارن سماتك بعضها ببعض، ولا يقارنك بالناس. ويقول مدربو Gallup إن العقلاني نفسه لا يقيس القدرة العقلية. وفي البحوث المستقلة مفاهيم قريبة، مثل الحاجة إلى المعرفة، وهي ميل ثابت نسبيًّا إلى التفكير الذي يحتاج إلى جهد، وإلى الاستمتاع به. وقد راجعها جون كاسيوبو (John Cacioppo) وزملاؤه سنة 1996، ثابت باستقلال لكنها تقيسها أدوات أخرى، فلا تنتقل إلى ترتيبك.

• أنه شرط للقيادة: ومدرب Gallup يقول صراحة إن من يظن أن عليه أن يصير «استراتيجيًّا» ليرتقي قد أساء فهم المجال. ويقول إن سمة الاستراتيجي نفسها محايدة، فهي لا تصنع نجاح أحد ولا تمنعه.

• أن سماته الثماني كلها انفتاح وخيال: والأرقام تقول إن التحليلي والسياق صلتهما بالانفتاح ضعيفة. فالأول حرص على الدليل، والثاني حرص على ما سبق.

• أن تفكير صاحبه تردد أو كسل: وقد رأينا أن مدربي الشركة يحذرون المدير من أن يفترض أن الفريق عالق في التحليل. فالفكرة التي تحتاج إلى يومين قد تكون عمل يومين، والعلاج أن يعلن صاحبها متى يصل إلى رأي.

• أنه دور في الفريق: فتعطي صاحبه التخطيط وحده لأن خمسه فكرية، وتبعده عن التنفيذ. ومدربو Gallup ينصحون ألا يُوظَّف أحد ليملأ مجالًا غائبًا عن الفريق، ويرون معرفة الفريق بقوى أعضائه أنفع من تركيبه.

• أن المجال الذي تقود به هو كل ما تقدر عليه: فالسطر الذي يخبرك في تقرير Gallup الكامل بالمجال الذي تقود به يأتي من حساب ثان يزن شدة سماتك، كما يقول مقدما الحلقات. وهو يصف ميلك الغالب، ولا يعني أنك لا تقدر إلا على هذا المجال. تقوله الشركة

أسئلة للتأمل

هذه أسئلة كتبناها لتعينك على أن ترى مجال التفكير الاستراتيجي في سماتك وفي أيامك:

• أي سمة من هذا المجال في ترتيبك تظهر أولًا حين تواجه مشكلة جديدة؟

• هل تفكر لتصل إلى قرار، أم تستمتع بالتفكير نفسه؟ ومتى يفيدك كل منهما؟

• متى بقيت فكرة جيدة لك دون أن يعرف بها أحد؟ وما الذي منعها؟

• كيف تعرف أنك فهمت ما يكفي لتقرر؟

• هل تنظر إلى الأمام، أم تجمع وتتأمل؟ ومن الذي يفكر من حولك على الطريقة الأخرى؟

• ماذا تقول لفريقك حين تريد أن ينتقل من «ماذا لو؟» إلى «ماذا بعد؟»

هل فهمت مجال التفكير الاستراتيجي؟

ثلاثة أسئلة تراجع بها ما قرأته، وجواب كل منها مطوي تحته:

أسئلة شائعة

هل سمة الاستراتيجي هي مجال التفكير الاستراتيجي؟
ليست هي. فالسمة واحدة من ثماني سمات في المجال، وتتصل بالبحث عن الطريق الأنسب بين احتمالات كثيرة. فقد يكون المجال غالبًا في خمسك وليس فيها سمة الاستراتيجي، والعكس ممكن أيضًا.

هل المستقبلي والاستراتيجي سمتان متقاربتان؟
هما متقاربتان، فارتباطهما 0.54 في جداول Gallup. والمستقبلي يرى الصورة البعيدة، والاستراتيجي يرى الطريق إليها، والتفصيل في المستقبلي أم الاستراتيجي؟

لماذا يكثر المتعلم في خمس الناس؟
لأنه ثاني أشيع السمات في أرقام Gallup لسنة 2020، عند نحو 28% من الناس، وهو في الخمس الأولى عند كل فئة نشرتها الشركة. ولهذا تجد معنى خمسك الفكرية في السمة التي تقف بجانبه أكثر مما تجده فيه.

إذا كان التحليلي أقرب إلى المجال التنفيذي في الأرقام، فلماذا وضعته Gallup في مجال التفكير الاستراتيجي؟
وضعته فيه لأن المجالات رُسمت بالوظيفة كما رُسمت بالإحصاء، وسؤال التحليلي سؤال عن الفهم الذي يسبق الفعل. أما حرصه على الدليل والدقة فيقربه من أهل التنفيذ، ومن المركز والمتأني خاصة.

هل يتغير مجالي الغالب إن أعدت المقياس؟
قد يتغير. فقد وجدت Gallup أن 63% ممن أعادوا المقياس بعد ستة أشهر بقيت ثلاث سمات أو أكثر من خمسهم الأولى فيها. والمتعلم أثبت السمات موقعًا، والسياق من أقلها ثباتًا، فاقرأ خمسك مجموعة واحدة.

العلامات التجارية: CliftonStrengths® وأسماء السمات والمجالات علامات تجارية لشركة Gallup. هذه الصفحة لا تصدر عن Gallup ولا تمثلها، والإخلاء الكامل في صفحة عن مقياس كليفتون للقوى.