المنجز: من لا يرتاح حتى يرى عمله مكتملًا
سمة المنجز أكثر سمات كليفتون شيوعًا، وصاحبها لا يرتاح حتى يرى عمله مكتملًا. فما الذي يدفعه إلى العمل؟ ومتى يتجاوز حده فيه؟ وكيف يستفيد من هذه السمة؟
في هذه المقالة 19
- ما الذي يدفع المنجز إلى العمل؟
- أين تظهر سمة المنجز في العمل والدراسة والبيت؟
- ما الذي يمد المنجز بالطاقة، وما الذي يستنزفه؟
- متى يكون المنجز في أحسن حالاته، ومتى يتجاوز حده؟
- كيف تنمّي سمة المنجز وتستفيد منها؟
- كيف تعمل مع المنجز أو تديره؟
- بأي السمات تلتبس سمة المنجز؟
- ماذا يعني أن تكون سمة المنجز في أول ترتيبك أو في آخره؟
- هل تقترح Gallup مهنًا لصاحب سمة المنجز؟
- أسئلة للتأمل
- هل فهمت سمة المنجز؟
- أسئلة شائعة
- جرب مع المستشار
للتعمق
تخيّل أنك في آخر يوم عمل طويل، وقد أنهيت فيه أكثر ما خططت له: سلّمت التقرير، ورددت على الرسائل كلها، وراجعت ملفين. ثم تذكرت جدولًا صغيرًا لم ينتهِ بعد. يحتاج الجدول إلى عشرين دقيقة، ولن يفتحه أحد قبل الأحد، والعشاء مع عائلتك بعد ساعة.
فهل تغلق الحاسوب وتخرج، أم تفتحه من جديد لتكمل الجدول؟ إن كنت ممن يفتحونه، فالأرجح أنك تعرف سمة المنجز من تجربتك. وهي أكثر السمات الأربع والثلاثين شيوعًا في بيانات Gallup. وصاحبها يعمل بجد، ويصبر على العمل الطويل، ويرتاح حين يكون مشغولًا بشيء نافع. تقوله الشركة
يبقى العمل الناقص في ذهن المنجز حتى يكمله. فهو يعرف أن الجدول لن يُفتح قبل الأحد، ومع ذلك يريد أن يراه مكتملًا الليلة. وبهذا الحرص ينجز كثيرًا في عمله وبيته، لكنه يتعب إذا لم يعرف متى يتوقف.
ما الذي يدفع المنجز إلى العمل؟
سمة المنجز من سمات مجال التنفيذ، وهو المجال الذي يجمع السمات التي تحوّل الأفكار إلى أعمال منجزة. وصاحب هذه السمة يقدّم لمن حوله جهدًا كبيرًا وصبرًا على العمل الطويل، ولا يطلب منهم إلا أن يتركوه يعمل على طريقته. تقوله الشركة
وما الذي يدفعه؟ تدفعه حاجة دائمة إلى أن ينجز شيئًا. فإن كانت فيك هذه السمة، فأنت تبدأ يومك من الصفر، ولا ترضى عن نفسك في آخره حتى ترى فيه شيئًا ملموسًا أنجزته. ويستوي في ذلك يوم الدوام ويوم العطلة. وإذا مرّ يوم لم تنجز فيه شيئًا، بقي في صدرك ضيق خفيف، ولو كنت تستحق الراحة التي أخذتها.
وهل يهدأ هذا الدافع حين تنجز؟ يهدأ قليلًا بعد كل مهمة تنهيها، ثم يعود فيدفعك إلى المهمة التالية. وهو دافع لا يحتاج إلى سبب، ولا يرتبط بهدف بعينه. ولهذا يحتاج صاحب السمة أن يتعلم كيف يعيش مع رضا لا يدوم طويلًا. تقوله الشركة
ولهذا الدافع منافع واضحة. فهو يمد صاحبه بطاقة تكفيه ساعات طويلة دون أن يُنهَك، ويعطيه دفعة يبدأ بها كل عمل جديد. ويجعله قادرًا على أن يضبط إيقاع فريقه.
وكيف ينظر المنجز إلى عمله؟ ينظر إلى ما أنجزه أكثر مما ينظر إلى ما بقي عليه. وقد حكت مدربة في Gallup عن صديق لها يجري مسافات طويلة، فكان يعدّ الأميال التي قطعها، ولا يفكر في الأميال الباقية. والمنجز كذلك يقسم الفكرة الكبيرة إلى خطوات صغيرة، ثم يشطبها واحدة بعد أخرى. وفي كتاب StrengthsFinder 2.0 قصة موظف في قسم طوارئ يجمع كل صباح «نقاطًا»، فلا تمضي نصف ساعة على وصوله حتى يكون قد طلب جهازًا وأصلح آخر وعقد اجتماعًا، فيرضى عن نفسه لأن ثلث قائمته انتهى. ويكفي المنجز في أكثر الأحيان أن يرى نهاية يومه، ولا يحتاج إلى أن يرى نهاية المشروع كله.
ورضا المنجز رضا قريب، يأتيه مما أكمله في يومه. أما الصبر على مشروع طويل حتى ينتهي فأقرب إلى سمة المركز. وصاحب سمة المنجز يهتم بأن يتفوق على نفسه، أكثر مما يهتم بأن يسبق غيره.
وبماذا يشعر حين ينتهي من عمل؟ يشعر بدفعة طاقة واضحة، ثم يخفت أثر الإنجاز بسرعة. ففي كتاب StrengthsFinder 2.0 قصة بائع فاز بجائزة أفضل بائع في سنته، ثم شعر بعد أسبوع واحد أنه عاد إلى الصفر. ولهذا يصف بعض أصحاب هذه السمة سمتهم بأنها سيف ذو حدين، فهم يتمنون أحيانًا لو هدأت، لكنهم لا يريدون أن يفقدوها.
مثال
في سهرة الاستراحة يعدّد أصدقاء بدر ما فعله في شهره: نقل بيته، وأنهى دورة في المحاسبة، وسلّم مشروعًا كبيرًا في عمله. ويسمعهم بدر مستغربًا، فهو يرى شهره ناقصًا، لأن الدورة الثانية التي خطط لها لم تبدأ بعد.
راجع إدوين لوك (Edwin Locke) وغاري لاثام (Gary Latham) خمسة وثلاثين عامًا من بحوث الأهداف. فوجدا أن الهدف المحدد الصعب يرفع الأداء أكثر من عبارة «ابذل أقصى جهدك»، ما دام في حدود القدرة. ووجدا أن الهدف ينفع أكثر إذا عرف صاحبه أولًا بأول كم تقدّم. ثابت باستقلال
ووجدا كذلك مفارقة. فمن يضع لنفسه هدفًا عاليًا ينتج أكثر، لكنه يرضى عن عمله أقل، لأن معيار رضاه أعلى. وفي هذا تفسير لما يقوله أصحاب هذه السمة، حين يشعرون أن يومهم لم يكفِ مع أنهم أنجزوا فيه كثيرًا. فالسبب في الغالب أن معيارهم مرتفع، والإنجاز نفسه حاضر. قراءتنا
يقترب هذا الدافع مما سماه علماء النفس «الحاجة إلى الإنجاز». وقد وصفوا صاحبه بأنه يميل إلى مهام متوسطة الصعوبة، يستطيع أن ينجح فيها بجهده. ثابت باستقلال وتجد تاريخ هذه الفكرة في قسم «من أين جاءت فكرة الحاجة إلى الإنجاز؟» من التعمق.
وفي نموذج العوامل الخمسة الكبرى جانب من يقظة الضمير اسمه «السعي إلى الإنجاز» (Achievement Striving)، يصف الطموح والمثابرة في طلب الأهداف. ولم نجد دراسة مستقلة قارنته بسمة كليفتون مباشرة، فهو تقارب في المعنى نراه نحن. لم يُختبر
الخلاصة يبدأ المنجز يومه من الصفر، ولا يرتاح حتى يرى فيه عملًا أنهاه. ثم يفرح بما أنجزه قليلًا، ويبدأ البحث عن العمل التالي.
اسأل نفسك: كيف تعرف في آخر يومك أنك أنجزت ما يكفي؟
أين تظهر سمة المنجز في العمل والدراسة والبيت؟
في العمل
يبدأ المنجز عمله من نفسه، ولا ينتظر من يدفعه إليه. وإذا تسلّم مشروعًا كبيرًا قسمه مراحل يقدر على إنهائها، كما يقسم مدير المدرسة الفصل الدراسي أرباعًا، ويخطط لكل ربع وحده.
وإذا سألته عن موعد التسليم أعطاك تاريخًا محددًا، ثم حرص على أن يفي به. وتراه يتطوع لإنهاء مهمة بقيت معلقة بين قسمين، لأن بقاءها معلقة يزعجه أكثر مما يزعج غيره.
مثال
يتسلم سليمان في عمله مشروع نقل أرشيف الإدارة إلى نظام جديد، ومدته أربعة أشهر. فيقسمه في اليوم الأول على لوح في مكتبه مراحل أسبوعية، ويشطب كل مرحلة ينهيها بخط عريض. وحين يسأله مديره عن الموعد يعطيه تاريخًا محددًا، ثم يراجع اللوح كل صباح ليعرف هل ما زال في موعده.
وفي الاجتماع يسأل عن الخطوة التالية: من يتولاها؟ ومتى تنتهي؟ وإذا انتهى الاجتماع ولم توزَّع المهام، كتب هو الملخص وأرسله إلى الحاضرين. ويحب في عمله كل ما يريه أنه يتقدم، مثل اللوحات الملونة بالأحمر والأصفر والأخضر، وقوائم المراجعة، والسبورة التي يشطب عليها ما انتهى منه.
مثال
ينتهي اجتماع لجنة الحي لتنظيم حملة تنظيف الحديقة بعد ساعتين من النقاش، ولم يُكلَّف أحد بشيء. فيعود زياد إلى بيته، ويكتب ملخصًا قصيرًا فيه ما اتفقوا عليه، ومن يتولى كل بند، وموعده. ثم يرسله إلى مجموعة اللجنة وينام. لم يطلب منه أحد ذلك، لكنه ما كان ليرتاح والاجتماع معلق بلا نتيجة.
ويظهر أثره في الفريق في ثلاثة أمور: يرفع إيقاع العمل، ويساعد زملاءه على إنهاء ما وعدوا به، ويجعل العمل نفسه ممتعًا لمن حوله. تقوله الشركة لكن أثره يختلف كثيرًا بين منجز يسبق فريقه وحده، ومنجز يأخذ الفريق معه.
في الدراسة
لم نجد عند Gallup بيانات خاصة بالطلاب، فما يأتي قراءتنا نحن. يرتاح الطالب المنجز إلى الخطة المقسمة، مثل فصل كل يومين، ومسألة بعد مسألة. ويتحسن مزاجه كلما زاد ما أنهاه منها. قراءتنا
وقد يصعب عليه المشروع الذي لا يعرف متى ينتهي، مثل بحث التخرج، أكثر مما تصعب عليه مادة أثقل منه لكن مراحلها واضحة. فإذا واجه مشروعًا كهذا، وضع لنفسه مواعيد صغيرة، وطلب من صديق أن يسأله عنها.
مثال
يكتب عمر مشروع تخرجه، والمشرف لم يحدد له موعدًا غير موعد التسليم بعد فصل كامل. فيشعر في الأسابيع الأولى أنه لا يتقدم، ويضيق، ويقلّ نومه. ثم يضع لنفسه مواعيد صغيرة: الفصل الأول في آخر الشهر، والفصل الثاني بعده بأسبوعين. ويرسلها إلى صديق في دفعته ليسأله عنها.
في البيت ومع الأصدقاء
وفي البيت يظهر اهتمامه بأهله أحيانًا في صورة عمل: يرتب لهم العطلة، ويصلح ما تأجل إصلاحه، ويتابع أوراق الأسرة. وقد حكت مدربة في Gallup أنها كانت تضيق بقريب لها، لأنها كلما سألته عن يومه سرد عليها قائمة بما فعله. ثم فهمت أن هذه القائمة طريقته في أن يشاركها يومه.
فالمنجز حين ينشغل بالعمل لأهله يقترب منهم بطريقته، وإن ظنوا انشغاله ابتعادًا عنهم.
مثال
في أول يوم من إجازته الصيفية يكتب نايف قائمة بما أجّله طوال السنة: تجديد رخصة السيارة، وإصلاح باب المطبخ، وترتيب أوراق التأمين. ويقضي الصباح كله في إنجازها. ويلاحظ أخوه الذي يسكن معه أنه صار في العصر أهدأ وأكثر كلامًا مما كان في الصباح.
ويقترب من أصدقائه حين يعمل معهم أكثر مما يقترب بالحديث الطويل. ولهذا ينفعه أن يضع في قائمته اليومية هدفًا يخص علاقة من علاقاته، أو أن يشارك صديقًا في مشروع له موعد. تقوله الشركة فإذا صارت العلاقة بندًا في قائمته، اهتم بها كما يهتم ببقية البنود.
في القيادة
ينتظر الناس من القائد أربعة أشياء، هي الثقة والرحمة والاستقرار والأمل. تقوله الشركة والقائد المنجز يعطيهم كل واحد منها بطريقته:
الثقة: يرون جهده بأعينهم، ويرونه يفي بالموعد، ويعمل بجانبهم كأنه واحد منهم.
الرحمة: يخفف عنهم بأن ينهي لهم ما بقي معلقًا، ويقسم العمل الذي يخيفهم مراحل صغيرة يقدرون عليها.
الاستقرار: يطمئنون إلى جهده الثابت، ويطمئنون أكثر حين يخبرهم بما تقدّم أولًا بأول.
الأمل: يسأل كل واحد منهم عما يريد أن ينجزه، ثم يتابع تقدمه معه، ويعلّمه كيف يقسم المهمة الكبيرة.
وقد يشفق الناس على قائد يعمل ساعات طويلة. فإن كنت هذا القائد، فاشرح لهم أن العمل يسعدك ولا يرهقك. ثم اسألهم عن طريقتهم في العمل، ولا تفترض أنها مثل طريقتك.
الخلاصة يظهر المنجز في الإيقاع السريع الذي يضعه للعمل، وفي المهام المعلقة التي ينهيها عن غيره. ويظهر في بيته أيضًا، فهو يعبّر عن اهتمامه بأهله بالعمل لهم.
اسأل نفسك: أين يظهر حرصك على إنهاء العمل خارج وظيفتك، في البيت أو مع أصدقائك؟
ما الذي يمد المنجز بالطاقة، وما الذي يستنزفه؟
ما الذي يمده بالطاقة؟ يمده بها أن يعرف بوضوح متى يكون عمله ناجحًا، وأن يُترك له أن يختار طريقته، وأن يعمل مع زملاء مجتهدين، وأن يعرف دوره دون غموض. تقوله الشركة
ويمده بالطاقة كذلك أن يرى أرقامه تزيد أمامه، مثل عدد العملاء الذين خدمهم، أو الملفات التي راجعها، أو المرضى الذين عاينهم. ويريحه أن تكون قائمة مهامه قصيرة، وأن يعرف عن كل بند فيها لماذا يعمل عليه.
وهذا يوافق بحثًا مستقلًا. فقد قرأت تيريزا أمابايل (Teresa Amabile) وستيفن كريمر (Steven Kramer) يوميات كتبها موظفون عن أيام عملهم. فوجدا أن التقدم في عمل له معنى هو أقوى ما يرفع مزاج الموظف ودافعه في يومه، ولو كان خطوة صغيرة. ثابت باستقلال وهذه النتيجة تصدق على الناس كلهم، ونظن أن صاحب سمة المنجز يشعر بها أكثر من غيره. قراءتنا
وما الذي يستنزف طاقته؟ يستنزفها أن يُدعى إلى اجتماعات لا يحتاج إليها، وأن يؤخره غيره، وأن يعمل مع زملاء مقصّرين فيشعر أنه يحمل الفريق وحده. ويستنزفها الملل كذلك. وأشد ما يستنزفه عمل يتوقف لأسباب ليست بيده، لأن رغبته في الإنجاز تبقى حاضرة، ولا يجد عملًا يصرفها فيه.
مثال
ينتظر حسام منذ ثلاثة أسابيع موافقة قسم آخر ليكمل طلب شراء أجهزة لفريقه. وقد أعدّ كل الأوراق، ولم يبق له إلا الانتظار. فيعود كل مساء مرهقًا، مع أن يومه كان خفيفًا. ولا يرتاح حتى يجد مهمة جانبية صغيرة يبدؤها وينهيها في اليوم نفسه.
فإن أردت أن تكافئه، فاذكر له إنجازًا بعينه، ثم أعطه هدفًا أصعب منه. تقوله الشركة أما الإجازة أو المهمة السهلة فقد لا يراها مكافأة، وقد تقلقه أكثر مما تريحه.
وهناك سؤالان يفرح بهما المنجز، مع أنهما يبدوان غريبين لغيره: متى بدأت يومك؟ وإلى أي ساعة عملت حتى أنهيت هذا؟ فهو يحب أن يرى الناس الجهد الذي بذله، كما يحب أن يروا النتيجة.
الخلاصة يستمد المنجز طاقته من أن يرى نفسه يتقدم، ومن هدف أصعب يُعطاه بعد كل إنجاز. ويستنزفه أن يتوقف عمله لأسباب ليست بيده، وأن يُدعى إلى اجتماع لا يحتاج إليه.
اسأل نفسك: متى شعرت آخر مرة أنك لا تتقدم؟ وما الذي أوقفك؟
متى يكون المنجز في أحسن حالاته، ومتى يتجاوز حده؟
لكل سمة حالان: حال تظهر فيها في أحسن صورها، وحال تُستعمل فيها أكثر مما يحتاجه الموقف. يسمي مدربو Gallup الحال الأولى «الشرفة» (balcony)، ونسميها التعبير السليم. ويسمون الثانية «القبو» (basement)، ونسميها التعبير المفرط. ويفرّقون كذلك بين الموهبة في صورتها الخام قبل أن يعمل عليها صاحبها، وصورتها الناضجة بعد أن صقلها بالتجربة. وهذه كلها أدوات يستعملها المدربون، ولم يختبرها بحث مستقل نعرفه. لم يُختبر
المنجز الخام مشغول دائمًا، وقد يدور في مكانه دون أن يتقدم. يعمل قبل أن يفكر، ويعمل وحده دون أن يستعين بأحد. ولا يرى إنجازًا إلا ما يستطيع أن يراه بعينه ويعدّه. تقوله الشركة
أما المنجز الناضج فيربط رغبته في الإنجاز بأهداف واضحة، ويحب أن يقود الفريق إليها، ويرى عمله جزءًا من غاية أكبر. ويعدّ ما لا يُرى إنجازًا أيضًا، مثل ملاحظة نافعة أعطاها لزميل، أو كلمة شكر قالها، أو علاقة حافظ عليها.
وأين يتعثر المنجز؟ يتعثر في هذه المواضع: تقوله الشركة
الضيق بمن هو أبطأ منه: يضيق بزميل يعمل أقل منه، فيراه زملاؤه متطلبًا يحكم عليهم.
الموافقة السريعة: يوافق على مشروع أو موعد قبل أن يعرف ما يحتاج إليه من وقت وجهد.
ظنه أن الناس مثله: يظن أن الآخرين يعملون بسرعته، فيتخطى خطوة المراجعة.
صعوبة الاعتذار: لا يعرف كيف يعتذر عن عمل جديد، حتى يزاحم العمل حياته الخاصة.
المهمة قبل الناس: ينتبه إلى المهمة أولًا، ويتأخر انتباهه إلى من يعملون معه. وقد يعتمد على نفسه في كل شيء حتى ينعزل.
وتنبّه Gallup إلى أمرين آخرين: تقوله الشركة
الجودة والعدد: تنزل جودة العمل حين يصير عدد ما أنجزه هو المقياس الوحيد.
حدود الجهد: نصيحة «اعمل أكثر» تنفع إلى حد، ثم يتوقف نفعها. وعندها يحتاج صاحب السمة إلى سمة أخرى من سماته، تعينه فيما لا يكفي فيه الجهد وحده.
مثال
يسلّم تركي تقرير الربع في موعده بالضبط، مرتاحًا لأن البند صار مشطوبًا من قائمته. ثم يعيده المراجع إليه بعد يومين، لأن جدولين فيه لا يطابقان أرقام القسم المالي. وكان تركي قد لاحظ الخطأ ليلة التسليم، وقرر أن يصححه بعد أن يسلّم.
للإفراط في القوة بحث مستقل. فقد وجد روبرت كايزر (Robert Kaiser) ودارين أوفرفيلد (Darren Overfield) أن القادة قد يفرطون في استعمال أقوى ما فيهم، فيميل أداؤهم إلى جانب واحد. ثابت باستقلال
ووجد باحثون في الأهداف أن الهدف الضيق يشد الانتباه إليه، فيهمل صاحبه ما لا يدخل فيه، مثل الجودة والتعاون. ثابت باستقلال وهذا قريب مما تلاحظه Gallup، من أن الجودة تنزل حين يصير العدد المقياس الوحيد.
جمعت مليسا كلارك (Malissa Clark) وزملاؤها سنة 2016 بحوثًا كثيرة عن إدمان العمل في مراجعة إحصائية. فوجدوا أنه لا يرتبط بأداء أفضل. ووجدوا أنه يرتبط بضغط أعلى، وتعارض أكبر بين العمل والحياة، واحتراق، وصحة جسدية أضعف. ثابت باستقلال فالساعات الإضافية تعطي صاحبها أقل مما ينتظر منها.
وفرّق روبرت فاليران (Robert Vallerand) وزملاؤه بين نوعين من الشغف. شغف متناغم يختار فيه الشخص نشاطه بحرية، وشغف قهري يضغط عليه من الداخل فلا يستطيع أن يتوقف. والأول يترك صاحبه أكثر توازنًا، والثاني يترك فيه مشاعر سلبية وإصرارًا جامدًا.
فكيف تعرف أيهما فيك؟ اسأل نفسك في يومك: هل أعمل الآن لأني أختار ذلك، أم لأني لا أستطيع أن أتوقف؟ والمنجز ليس مدمن عمل بالضرورة، فقد تكون السمة قوية فيه دون إفراط. لكن المسافة بين الاثنين قصيرة لمن لا ينتبه إلى نفسه.
مثال
يستعد فيصل منذ أشهر لسفرة مع إخوته. وفي اليوم الثاني من الرحلة يفتح بريد العمل في المقهى، ثم يرد على رسالة، ثم يبدأ تعديل ملف. فيسأله أخوه عن السبب، فيقول ضاحكًا إنه لا يستمتع وفي يده شيء ناقص. ويعرف في داخله أنه لم يختر أن يفتح البريد.
وكيف يسيء الناس فهمه؟ يسيئون فهمه في ثلاثة مواضع: تقوله الشركة
يظنونه يقدّم العمل عليهم: وهو في الغالب يقترب منهم بالعمل معهم ولهم.
يشعرون أن عليهم أن يجاروه: وقد يغار بعض زملائه من كثرة ما ينجزه.
يشفقون عليه ويظنونه بعيدًا: يشفقون على ساعاته الطويلة، ويحسب أهله انشغاله ابتعادًا عنهم.
فإن لاحظت أن التعب صار يلازمك، أو أن نومك وصحتك تأثّرا، فالحديث مع مختص أنفع لك من أي مقالة.
الخلاصة المنجز الناضج يربط جهده بهدف واضح، ويشرك غيره في الوصول إليه. أما المنجز الخام فيعمل وحده، ولا يرى إنجازًا إلا ما يراه بعينه.
اسأل نفسك: هل تعدّ ملاحظة نافعة أعطيتها لزميل، أو علاقة حافظت عليها، إنجازًا في يومك؟
كيف تنمّي سمة المنجز وتستفيد منها؟
تصير الموهبة قوة حين تضيف إليها معرفة ومهارة وممارسة. تقوله الشركة ولصاحب سمة المنجز طرق كثيرة في ذلك، جمعناها في ثماني طرق، وذكرنا مع كل طريقة سبب نفعها:
اختر عملًا تضع إيقاعه بنفسك: ابحث عن دور تعمل فيه بالجهد الذي تريده، وتقيس فيه إنتاجك بنفسك. فرغبتك في الإنجاز تحتاج إلى عمل تصرفها فيه، وإلا تحولت إلى ضيق.
حدّد متى ينتهي العمل: ضع لكل هدف موعدًا ومقياسًا، فترى جهدك يتقدم نحوه. وضع للجودة مقياسًا كما تضع للعدد، حتى لا تضيع الجودة وراء الكمية.
احتفل، ثم ارفع الهدف: توقف دقائق بعد كل مشروع تنهيه، وانظر فيما أنجزته، ثم ضع هدفًا أصعب منه. لأن رغبتك في الإنجاز تقفز إلى المهمة التالية قبل أن تقف عند ما أنهيته.
اختر من يعمل معك: اعمل مع مجتهدين يشاركونك أهدافك. واختر صديقًا تخبره كل يوم بما وصلت إليه، وصديقًا آخر يقول لك متى تتوقف. فالأول يشجعك على المضي، والثاني يحميك من الإفراط.
اختر ما توافق عليه: اجعل التزاماتك موافقة لأولوياتك. وسجّل ساعاتك خمسة أيام، ثم قارنها بما تقول إنه الأهم. فأنت توافق بسرعة، والسجل يريك أين ذهب جهدك فعلًا.
اعرف هدف كل اجتماع: اعرفه قبل أن تدخل، ودوّن بعده ما تحقق منه. فالاجتماع الذي تعرف غايته يصير عندك مهمة لها نهاية.
واصل التعلم بشهادات ومؤتمرات: اطلب شهادة مهنية في تخصصك، واحضر المؤتمرات والبرامج التي تزيد خبرتك. فكل شهادة هدف جديد له نهاية واضحة، ويدفعك إلى ما بعد حدودك الحالية.
ابدأ مشاريع جديدة: اقترح مبادرة أو مشروعًا لم يبدأه أحد بعد. لأن العمل القادم يحمّسك أكثر مما أنجزته، وطاقتك تعطي المشروع الجديد زخمًا يشجع غيرك على الانضمام إليه.
ونضيف من عندنا طريقتين:
خطة لما بقي معلقًا: اكتب في آخر يومك متى تعود إلى كل مهمة لم تنتهِ، وأين ستعمل عليها، وكيف. فقد وجد ماسيكامبو (Masicampo) وباومايستر (Baumeister) أن الخطة المحددة تريح الذهن من التفكير في الأهداف المعلقة. ثابت باستقلال
ساعة تنتهي عندها: حدد ساعة ينتهي فيها عملك في يومين من الأسبوع، ثم انظر هل نقص إنتاجك. قراءتنا
وما الذي يجمع هذه الطرق كلها؟ يجمعها أن تعطي رغبتك في الإنجاز هدفًا تراه ونهاية تعرفها، حتى لا تدور في مكانها.
مثال
اعتاد عبدالعزيز أن يقبل كل طلب يصل إليه. فسجّل ساعاته أسبوعًا كاملًا، ووجد أن ثلث وقته ذهب إلى أعمال لا تدخل في أولوياته الثلاث. فاعتذر في الأسبوع التالي عن لجنتين، وأبقى لجنة واحدة يحب العمل فيها.
الخلاصة ينمو المنجز حين يضع إيقاع عمله بنفسه، ويعرف متى ينتهي كل عمل. ويحتاج بعد كل إنجاز إلى وقفة قصيرة، ثم إلى هدف أصعب، وإلى صديق يقول له متى يتوقف.
اسأل نفسك: من الشخص الذي يمكن أن تخبره هذا الأسبوع بما أنجزته كل يوم؟
كيف تعمل مع المنجز أو تديره؟
إن كان زميلك منجزًا فاعمل بجانبه، لأنه يقترب ممن يشاركه العمل. وادعه إلى الاجتماعات التي يضيف فيها شيئًا، ولا تدعه إلى غيرها. واعتمد عليه حين يحتاج الفريق إلى جهد إضافي، فالعمل يُطلب من المشغول كما يقول المثل. ولا تضعه مع زميل مقصّر في عمله. تقوله الشركة
وإن كان موظفك منجزًا فهذه خمس نصائح: تقوله الشركة
اجعل هدفه واضحًا يُقاس: وبيّن له سببه بأرقام يراها، واجعل الحديث عنه بينكما في الاتجاهين.
لا تصغّر له التحدي الكبير: فهو سيقسمه بنفسه. وتأكد أن كل هدف تعطيه يهمه هو، ويهم مؤسستكم، ويهم عملاءكم.
لا ترقّه إلى عمل يبعده عن أحسن ما يجيده: فحماسه للعمل لا يعني أنه يريد أن يترك العمل ليدير غيره.
ذكّره بما أنجز: فهو ينظر إلى الأمام دائمًا، فأره ما أنهاه، وحجم العمل الذي حمله.
اسأله عن جدوله قبل أن تضيف إليه: راجع معه قائمة مهامه، وناقشا المواعيد بصراحة، ثم أضف ما تريد.
ونضيف من عندنا: كافئ النتيجة وجودتها، ولا تكافئ الساعات، حتى لا تشجعه على الإفراط. قراءتنا
وفي الفريق يسأل المنجز في الغالب: كم بقي حتى ننتهي؟ وهذا السؤال نافع في فريق يطيل النقاش، لكنه قد يضغط على زميل يحتاج وقتًا أطول ليفكر. ولهذا ينفع الفريق أن يتفق أعضاؤه على متى يُعدّ العمل منتهيًا، وعلى متى يبقى النقاش مفتوحًا، ومتى يحين القرار. تقوله الشركة
مثال
في فريق التطوير يسأل أنس في كل نقاش طويل: متى نقرر؟ وقد أنهى سؤاله نقاشات كثيرة كانت ستطول دون فائدة. ثم صارحه زميل يحتاج إلى يوم كامل ليفكر بأنه يشعر معه أنه يؤخر الجميع. ولم يكن أنس يعرف أن سؤاله يضغط على أحد.
ومن الأسئلة التي يسأل بها المدير موظفه المنجز: ماذا في جدولك هذا الأسبوع خارج العمل؟ وأي إنجاز تخطط له؟ وأي هدف يحمّسك أكثر من غيره؟ تقوله الشركة
الخلاصة يعمل المنجز أحسن عمله حين يكون هدفه واضحًا يُقاس، وتحدّيه كبيرًا. ويحتاج إلى مدير يذكّره بما أنجز، ولا يبعده عن العمل الذي يجيده.
اسأل نفسك: لو كنت مديرًا لموظف منجز، فكيف تشكره على ما أنجزه دون أن تكافئ ساعاته الطويلة؟
بأي السمات تلتبس سمة المنجز؟
أكثر السمات التي يُخلط بينها وبين المنجز ثلاث: المتنافس والمسؤولية والمرتب. تقوله الشركة ونضيف إليها ثلاث سمات أخرى قريبة منه.
المنجز أم المتنافس؟
كلاهما يدفع صاحبه إلى العمل، ويختلفان في المقياس الذي يحكم به على نفسه. المنجز يريد أن ينهي عمله ويتفوق على نفسه، والمتنافس يريد أن يفوز ويسبق غيره. فاسأل نفسك: هل يرضيك أن تنهي عملك جيدًا ولو كان غيرك أسرع منك؟ وهل يتغير جهدك إذا عرفت أن بين الزملاء ترتيبًا؟ وتجد التفصيل في المنجز أم المتنافس؟
المنجز أم المسؤولية؟
كلاهما يعمل حتى ينتهي العمل، ويختلفان في الدافع. فالمنجز يدفعه رضاه بما أنجز، وصاحب سمة المسؤولية يدفعه وعد قطعه لأحد. الأول يسأل: هل أنجزت؟ والثاني يسأل: هل وفيت بوعدي؟ وإن اجتمعت السمتان في خمسك الأولى، فاحذر أن تلتزم بأكثر مما تطيق.
المنجز أم المرتب؟
كلاهما منتج. المنجز ينتج بجهده هو، أما المرتب فينتج بأن يوزع الناس والموارد حتى يعمل الجميع. فإنتاج الأول فردي، وإنتاج الثاني جماعي.
المنجز أم المنشط؟
كلاهما كثير الطاقة، ويختلفان في الموضع الذي يعمل فيه كل منهما. فالمنجز يقف عند خط النهاية، ويكمل ما بدأه. أما المنشط فيقف عند خط البداية، فيطلق العمل ويحرك غيره إليه.
المنجز أم المركز؟
كلاهما ينهي ما يبدؤه. المنجز ينظر إلى يومه، ويسأل: ما الذي يجب أن أنجزه الآن؟ أما سمة المركز فتجعل صاحبها ينظر إلى هدف بعيد، فيختار أعماله بحسبه، ويترك ما لا يقربه منه.
المنجز أم المنضبط؟
كلاهما يعمل بانتظام، ويختلفان في سبب الراحة. فالمنجز يرتاح لأن العمل انتهى، والمنضبط يرتاح لأنه سار على نظام واضح. فإن تغيرت الخطة وانتهى العمل بطريقة غير مرتبة، وبقيت راضيًا، فأنت أقرب إلى المنجز.
الخلاصة المنجز يريد أن ينهي عمله ويتفوق على نفسه. والسمات القريبة منه تشبهه في الجهد، وتختلف عنه في الدافع، كما في الفروق الستة.
اسأل نفسك: حين تنهي عملًا، ما الذي يريحك أكثر؟ أن العمل انتهى، أم أنك فزت، أم أنك وفيت بوعد؟
ماذا يعني أن تكون سمة المنجز في أول ترتيبك أو في آخره؟
إن كانت السمة في سماتك الخمس الأولى فهي من أول ما تلجأ إليه، وقد تلاحظ أنك تحكم على أيامك بما أنهيته فيها. فاستعملها في المهام التي تحتاج إلى من يوصلها إلى نهايتها.
ولأنها أكثر السمات شيوعًا، فمعناها عندك يتضح أكثر بالسمات الأربع التي تجاورها. فهذه السمات تبين ما الذي تحب أن تنهيه: فكرة، أو علاقة، أو نظامًا. وهذا ما يسمى تفاعل السمات. وإن اجتمعت مع سمات أخرى من مجال التنفيذ، فانتبه إلى علامات الإفراط.
وإن كانت في آخر ترتيبك فهذا لا يعني أنك لا تنجز. فالسمات الأخيرة تبين ما لا تميل إليه، ولا تعني بالضرورة ضعفًا فيك. تقوله الشركة فقد تعمل بدافع آخر، مثل الفضول أو العلاقة أو المعنى، وتصل إلى النتيجة نفسها من طريق مختلف.
ويقترح أحد مدربي Gallup طريقة لمن يحتاج إلى سمة في آخر ترتيبه. تخيّل صاحب هذه السمة في يومه، واسأل نفسك: ماذا كان سيفعل؟ ثم افعل مثله مستعينًا بسمة من سماتك الأولى. ولا تنشغل بهذا إلا حين يحتاجه عملك.
وإن كان عملك يطلب مواعيد صارمة، فقد يكفيك نظام بسيط، مثل موعد مكتوب، أو صديق يسألك عما أنجزته. وتجد طريقة قراءة الترتيب كله في كيف تقرأ ترتيبك في كليفتون للقوى؟
الخلاصة إن كانت السمة في أول ترتيبك فاقرأها مع السمات التي تجاورها. وإن كانت في آخره فهي تبين ما لا تميل إليه، ولا تعني أنك لا تنجز.
اسأل نفسك: إن كانت في آخر ترتيبك، فأي سماتك الأولى توصلك إلى نهاية العمل؟
هل تقترح Gallup مهنًا لصاحب سمة المنجز؟
لا تقترح له مهنًا بعينها. فما تقترحه Gallup لصاحب هذه السمة يخص طريقة العمل، مثل دور يضع فيه إيقاعه ويقيس فيه إنتاجه بنفسه.
وتقول الشركة في تقريرها الفني إن المقياس لم يُصمَّم لاختيار الموظفين، ولم يُختبر لهذا الغرض. ولم يوضع كذلك لمقارنة ترتيب الناس بعضهم ببعض. تقوله الشركة وتجد التفصيل في صفحة الأدلة.
وفي البحث المستقل مفهوم قريب منه. فقد وجدت مراجعة إحصائية أن «الحاجة إلى الإنجاز» ترتبط باختيار العمل الحر، وبالنجاح فيه. ثابت باستقلال لكن هذا المفهوم يُقاس بأدوات أخرى، فلا يصح أن تنقل نتيجته إلى ترتيبك في كليفتون.
والمنجز قد يكون معلمًا أو مبرمجًا أو صاحب متجر صغير. فالسمة تصف كيف تعمل، ولا تحدد المجال الذي تعمل فيه. أما الميل إلى مجالات العمل فيقيسه مقياس هولاند، وتجد بدايته في من الرمز إلى المهنة.
الخلاصة ليس لصاحب سمة المنجز قائمة مهن، والمقياس لم يُصمَّم للتوظيف. فالسمة تصف طريقة عملك، ولا تحدد المجال الذي تعمل فيه.
اسأل نفسك: في عملك الحالي، هل تضع إيقاعك بنفسك، أم يضعه لك غيرك؟
أسئلة للتأمل
هذه أسئلة يستعمل مثلها مدربو Gallup، كتبناها بكلامنا، وأضفنا إليها أسئلة من عندنا:
ما أحسن يوم عمل مرّ بك؟ وما الذي جعله كذلك؟
ما الإنجاز الذي تفخر به في الأسبوع الأخير؟
كيف تتابع ما تنجزه كل يوم؟ ومتى يتعطل نظامك؟
من الذي يؤكد لك أنك في الطريق الصحيح؟
كيف تحتفل بنجاحك؟ ومع من؟
هل يجب أن يكون الإنجاز ملموسًا دائمًا حتى تعدّه إنجازًا؟
هل يستطيع من حولك أن يجاروا إيقاعك؟ وكيف تعرف ذلك؟
لو توقفت عن عد إنجازاتك أسبوعًا، فماذا تخشى أن يحدث؟
الخلاصة تدور هذه الأسئلة حول ثلاثة أمور: ما يعدّه المنجز إنجازًا، ومن يرافقه في طريقه، وكيف يحتفل بما أنهاه.
اسأل نفسك: أي هذه الأسئلة أصعب عليك جوابًا؟
هل فهمت سمة المنجز؟
ثلاثة أسئلة تراجع بها ما قرأته، وجواب كل منها مطوي تحته:
زميلان يعملان حتى ينتهي العمل. أحدهما يرتاح لأنه أنجز كثيرًا، والآخر لأنه وفى بما وعد به. فأيهما أقرب إلى المنجز؟أظهر الجواب
الأول أقرب إلى المنجز، والثاني أقرب إلى سمة المسؤولية. والفرق بينهما في الدافع: رضا بما أُنجز، أو وعد قُطع لأحد.
كيف تكافئ صاحب هذه السمة؟أظهر الجواب
تذكر له إنجازًا بعينه، ثم تعطيه هدفًا أصعب. أما الإجازة أو المهمة السهلة فقد لا يراها مكافأة.
ما الفرق بين المنجز الناضج والمنجز الخام؟أظهر الجواب
الناضج يربط جهده بهدف، ويقود الفريق إليه، ويعدّ ما لا يُرى إنجازًا أيضًا. أما الخام فيعمل وحده، ولا يرى إنجازًا إلا ما يراه بعينه.
أسئلة شائعة
هل المنجز يعني أنني أنتج أكثر من غيري؟
لا يعني ذلك. فالترتيب يقارن سماتك بعضها ببعض، ولا يقارنك بالناس. وقد يكون زميل لك سمة المنجز عنده في المرتبة العشرين، وهو أكثر إنتاجًا منك. والتفصيل في صفحة الأدلة.
هل هذه السمة هي إدمان العمل؟
ليست هي. فالسمة ميل إلى إنهاء العمل والتقدم فيه. أما إدمان العمل فنمط يرتبط في البحوث بالضغط والتعب أكثر مما يرتبط بالإنجاز. وقد تكون السمة قوية فيك دون أي إفراط.
لماذا لا أشعر بالرضا مع أنني أنجزت كثيرًا؟
قد يكون معيارك مرتفعًا، فمن يضع لنفسه أهدافًا عالية يرضى عن عمله في الغالب أقل من غيره. وقد تكون رغبتك في الإنجاز قد انتقلت إلى المهمة التالية قبل أن تقف عند ما انتهى. فجرّب أن تتوقف دقائق بعد كل مشروع، وتنظر فيما أنجزته.
هل يحتاج صاحب هذه السمة إلى نوم أقل؟
يذكر كتاب Gallup أنه قد يحتاج إلى نوم أقل، ويستيقظ مبكرًا. لكن مدربة في الشركة قالت إن هذه ملاحظة لم تُدرس، فلا تأخذها على أنها حقيقة ثابتة.
هل يتغير موضع السمة إن أعدت المقياس؟
قد يتغير قليلًا. فالترتيب يتحرك بين مرة وأخرى، خصوصًا بين سمتين متقاربتين، وثبات هذه السمة عند الإعادة متوسط أو أعلى بقليل. فاقرأ سماتك الخمس الأولى مجموعة واحدة، كما في كيف تقرأ ترتيبك. وتجد الأرقام في قسم «ماذا تقول بيانات Gallup عن المنجز؟» من التعمق.
هل أضعها في سيرتي الذاتية؟
الترتيب ليس شهادة، والمقياس لم يُصمَّم لاختيار الموظفين. فالأنفع أن تذكر أمثلة على أعمال أنهيتها.
الخلاصة سمة المنجز لا تقارنك بالناس، وليست إدمانًا للعمل. وما يقال عن قلة نوم صاحبها ملاحظة لم تُدرس.
اسأل نفسك: ما الذي تصدقه عن المنجز ولم تجد عليه دليلًا بعد؟
هل تعرف هذه السمة في نفسك أو فيمن حولك؟
العلامات التجارية: CliftonStrengths® وأسماء السمات علامات تجارية لشركة Gallup. هذه الصفحة لا تصدر عن Gallup ولا تمثلها، والإخلاء الكامل في صفحة عن مقياس كليفتون للقوى.
للتعمق
للسمة الواحدة جيران في الترتيب يغيّرون طريقتها. وفي مواد Gallup قائمتان تخصان المنجز، كتبهما أحد مدربيها سنة 2018 أداة للتدريب، ولم يختبرهما بحث: لم يُختبر
سمات تليّنه: الترابط ومدرك المشاعر والتشخيص الفردي والمتأني والتحليلي والمضمن والمطور.
وتجمع القائمتين فكرة واحدة. فسمات القائمة الأولى تدفع إلى الفعل أو الفوز أو الثقة، فتزيد إيقاع المنجز سرعة. وسمات القائمة الثانية تلتفت إلى الناس أو تتمهل في الحكم، فتذكّر المنجز بمن يعمل معه، وبالخطأ الذي قد يفوته في سرعته.
وفي حلقة مسجلة من حلقات Gallup حكى ضيف تجتمع فيه سمات المتقن والمنجز والاستراتيجي والواثق والمركز كيف تعمل سماته مع المنجز عنده:
المتقن: يشده بين أن ينتهي العمل، وأن ينتهي كما يجب.
التشخيص الفردي: يجعله يفصّل توقعاته على كل شخص بحسبه.
الاستراتيجي: يعينه على ترتيب الأولويات المتعارضة.
المركز: يعينه على أن يتجاوز زحام المهام.
المرتب: يعينه على أن يوزع العمل على غيره.
وحذّر الضيف من أن اجتماع الواثق مع المنجز قد يجعل صاحبهما يلتزم بأكثر مما يطيق.
ثلاث سمات تقوّي المنجز
اخترنا هذه السمات الثلاث بالرجوع إلى بيانات Gallup. فهي تنشر ارتباط كل سمة بكل سمة في عينة من 47,334 شخصًا، وتنشر جداول تبين كم مرة تجتمع سمتان في الخمس الأولى. أما النسب التي لا ننسبها إلى Gallup مباشرة في هذا القسم والذي يليه، فهي تقديرات حسبناها نحن من جداولها. قراءتنا
المركز: أعلى السمات ارتباطًا بالمنجز في جداول Gallup، بمعامل 0.67. وتجتمعان في الخمس الأولى نحو مرة وثلاثة أرباع ما تتوقعه المصادفة. والمركز يعطي رغبة المنجز في الإنهاء اتجاهًا واحدًا، فيقل خطر أن يتوزع جهده على مهام صغيرة كثيرة.
المتعلم: ارتباطه بالمنجز 0.56. والمنجز والمتعلم أكثر سمتين تجتمعان في الخمس الأولى، إذ وجدتهما Gallup معًا عند نحو 12% من عينتها سنة 2012. والمتعلم يحب أن يعرف ويستمتع بالطريق إلى المعرفة، والمنجز يعطي هذا التعلم استعمالًا عمليًا له بداية ونهاية.
المسؤولية: ارتباطها به 0.43، ونقدّر أن نحو ثلث من في خمسهم الأولى سمة المنجز معهم سمة المسؤولية أيضًا. وحين تجتمعان يصير وعد صاحبهما بالإنجاز التزامًا يصعب التراجع عنه، فيثق الناس به. والخطر أن يأخذ من الالتزامات أكثر مما يطيق.
سمتان قد تتعارضان مع المنجز
المتأقلم: أضعف السمات ارتباطًا بالمنجز، بمعامل سالب قدره 0.23. وتجتمعان في الخمس الأولى أقل من نصف ما تتوقعه المصادفة. فالمنجز يريد أن ينهي ما في قائمته، والمتأقلم يرحب بما يطرأ ويغير الخطة. فإن اجتمعتا فيك، فالفائدة أن تعرف أيهما يقودك في كل موقف.
المتقن: يذكر مدربو Gallup أن بينهما توترًا معروفًا. فالمنجز يريد أن ينتهي العمل، والمتقن يريد أن ينتهي كما يجب. وقد يعين المتقن صاحبه على أن يعتذر عن عمل لا يستطيع أن يتقنه. والحل العملي أن يحدد صاحبهما مسبقًا أي الأعمال يكفيها أن تنتهي، وأيها يحتاج إلى إتقان.
وقد يظن بعض الناس أن سمة مولد الأفكار تتعارض مع المنجز، لأن الأولى تحب البدء والثانية تحب الإنهاء. لكن بيانات Gallup تجعل ارتباطهما موجبًا، قدره 0.23. فإن وجدت في نفسك صراعًا بين البدء والإنهاء، فهو صراع تعيشه أنت، ولا تسنده الأرقام نمطًا عامًا.
وتنبّه Gallup إلى أن بعض البنود تُحسب في أكثر من سمة، فجزء من هذه الارتباطات ناتج عن بناء المقياس نفسه. ولهذا نقرؤها اتجاهات عامة، ولا نقرؤها أحكامًا.
أول ما تقوله البيانات أن السمة شائعة جدًّا. ولشيوعها ثلاثة أرقام تُقرأ معًا:
الأولى في قاعدة البيانات: كتبت Gallup سنة 2018 أن المنجز أكثر السمات ظهورًا بين الرجال والنساء، في قاعدة بيانات تقارب 18 مليون شخص. تقوله الشركة
نحو 35%: قال أحد مقدمي حلقاتها في بث سنة 2015 إن نحو 35% من الناس يجدونها في خمسهم الأولى. وهذا رقم قيل في حديث مسجل، ولم نجده في تقرير مكتوب.
نحو 31%: تقدير منا من جداول Gallup لعينة عشوائية من 250 ألف شخص سنة 2012. قراءتنا حسبناه من نسبة اجتماع المنجز والمتعلم ونسبة ظهور المتعلم مع المنجز. وراجعنا الطريقة بأن مجموع ما حسبناه للسمات كلها قارب 500%، وهو ما يجب أن يكون لخمس سمات عند كل شخص.
فإن كانت في أول ترتيبك، فنحو ثلث الناس يشاركونك فيها. ولهذا قلنا في الأساس إن السمات التي تجاورها هي التي توضح معناها عندك.
وفي جدول نشرته Gallup لأكثر السمات ظهورًا بحسب الفئات العرقية في الولايات المتحدة، جاء المنجز الأول عند البيض، وبين الثاني والرابع عند كل فئة أخرى. والشركة نفسها توقفت عن نشر ملخصات الفئات لأن الناس أساؤوا فهمها. ولهذا لا نرى فيها شيئًا يخص القارئ العربي.
وأما الثبات فتنشر Gallup للسمة معاملين للاتساق الداخلي، قدر كل منهما 0.70. وتنشر لها ثباتًا عند إعادة المقياس بعد ستة أشهر قدره 0.75، في عينة من 12,355 شخصًا. تقوله الشركة والمعنى أن من أعاد المقياس بعد نصف سنة وجد السمة في الغالب في موضع قريب من موضعها الأول. وهذا الثبات في متوسط سمات المقياس أو فوقه قليلًا.
وقارنت الشركة سماتها بنموذج العوامل الخمسة الكبرى في عينة من 1,462 شخصًا من لجنتها. فكان ارتباط المنجز بيقظة الضمير 0.49، وهو أعلى ارتباطاته، ثم بـالانفتاح 0.38، والاتزان الانفعالي 0.22، والانبساط 0.20، والوداعة 0.19. وكانت دراسة أقدم على 297 طالبًا في إدارة الأعمال قد توقعت صلته بيقظة الضمير، فجاءت النتيجة في الاتجاه المتوقع.
وفي مقارنة نشرتها Gallup سنة 2025 بين من يصفون أنفسهم بالتنوع العصبي (neurodiversity) وغيرهم، جاء المنجز عند الآخرين أعلى بنحو ثلاث مراتب في المتوسط. وأكدت الشركة أن الصورتين متشابهتان أكثر مما هما مختلفتان، وأنهما لا تصلحان للحكم على الأفراد.
وكل هذه الأرقام من الشركة نفسها، فبنود المقياس وطريقة تصحيحه غير منشورة، ولم نجد دراسة مستقلة تختبر سمة المنجز بعينها.
قسمت Gallup السمات الأربع والثلاثين سنة 2007 أربعة مجالات، بعد أن حللت إجابات عينة عشوائية من 50 ألف شخص. وجمعت إلى التحليل الإحصائي مراجعة مدربين ذوي خبرة، ثم سمت المجالات بأسماء من بحوثها في القيادة. وتقول الشركة صراحة إن المجالات إطار يساعد الناس على التفكير في إسهامهم في الفريق، وإن المقياس لا يقيسها.
والمنجز في قلب مجال التنفيذ. فمتوسط ارتباطه بالسمات التنفيذية الثماني الأخرى نحو 0.35، وبسمات التفكير الاستراتيجي نحو 0.32، وبسمات التأثير نحو 0.30، وبسمات بناء العلاقات نحو 0.05، وهذه متوسطات حسبناها نحن. قراءتنا فهو قريب من سمات التفكير والتأثير أيضًا، وبعيد عن سمات العلاقات.
ولكل سمة من سمات التنفيذ التسع سؤالها عن العمل. فالمنجز يسأل: هل انتهى العمل؟ والمسؤولية تسأل: هل وفيت بوعدي؟ والمركز يسأل: هل يقربنا العمل من الهدف؟ والمنضبط يسأل: هل سار العمل على نظامه؟ فهذه السمات كلها تنجز، لكن كل واحدة منها تحكم على العمل بمقياس مختلف.
ونقدّر من جداول Gallup أن المنجز والمسؤولية وحدهما يملآن قرابة نصف المواضع التي تظهر فيها سمات التنفيذ في الخمس الأولى. قراءتنا فإن غلبت سمات التنفيذ على خمسك الأولى، فالأرجح أن فيها المنجز والمسؤولية وسمة ثالثة. وهذه السمة الثالثة هي التي تكشف أكثر ما يميزك.
بنى جون أتكنسون (John Atkinson) سنة 1957 نموذجًا للدافع إلى الإنجاز. وتصور فيه أن صاحب هذا الدافع يختار المهام متوسطة الصعوبة، لأن النجاح فيها ممكن وله قيمة. ثم جاءت بحوث الأهداف فلم تجد ما تنبأ به أتكنسون، كما يذكر لوك ولاثام. ووجدت صورة أبسط، هي أن الأداء يرتفع مع صعوبة الهدف ما دام في حدود القدرة.
وهذا لا يمس سمة كليفتون مباشرة، فهي تُقاس بأداة أخرى، ولها تاريخ آخر في أسئلة Gallup القديمة لاختيار الموظفين. لكنه يذكّرنا بأن ما ثبت عن الدافع إلى الإنجاز أقل مما تقوله كتب تطوير الذات، مع أن علم النفس درسه طويلًا.
يستعمل مقدمو حلقات Gallup في موسمهم السادس إطارًا من كتاب الشركة عن القيادة، فيه خمس صفات يرونها في الفرق القوية. ويقولون صراحة إن ربطها بالسمات ليس ربطًا علميًا، وإنه مدخل للحديث فقط. ونعرضه هنا لأنه يرتب ما قيل عن المنجز في الفريق:
النتيجة فوق الخلاف: يسأل المنجز كم بقي حتى ننتهي، فيعيد الخلاف إلى غايته. ويفيده أن يتفق الفريق على تعريف واحد لمعنى «انتهينا».
المؤسسة أولًا: يحتاج إلى أهداف مؤشراتها واضحة، ولا تكفيه الشعارات العامة عن رسالة المؤسسة.
الحياة الخاصة: يظهر التزامه بأهله وأصدقائه في صورة إنجاز أيضًا، فهو يخطط للراحة كما يخطط للعمل.
الاختلاف: يبحث عن الحلول العملية الممكنة، ويسأل من يستطيع أن يعين في الدفعة الأخيرة من العمل.
جذب المواهب: يحب العمل مع مجتهدين مثله، وطاقته تنتقل إلى من حوله، فيجذب إليه من يحب الإيقاع نفسه.
ونرى في هذا الإطار فكرة واحدة تتكرر، هي أن المنجز يقدّم أنفع ما عنده حين يصير إيقاعه إيقاع الفريق كله. ويقدّم أقل ما عنده حين يبقى العمل سباقًا يجريه وحده. وهذا هو الفرق نفسه الذي رأيناه بين الصورة الخام والصورة الناضجة.
في مقالة كتبها أحد مدربي Gallup سنة 2018 خمسة أسئلة يراها أقوى ما يُسأل به صاحب هذه السمة، وأعدنا صياغتها:
كيف تقيس ما تنجزه كل يوم، أو تتابعه؟
ما أكبر عائق أمام طموحك في الحياة؟ وكيف تقسمه مهام يومية؟
ما الأثر الذي تريد أن تتركه؟ وماذا تفعل اليوم لتبنيه؟
من الذي يؤكد لك أنك في الطريق الصحيح؟
كيف تحتفل بنجاحك؟ ومع من تحتفل؟
والسؤال الثاني أنفعها في رأينا. فهو يأخذ طريقة المنجز المألوفة في تقسيم العمل الكبير إلى مهام صغيرة، ويوجهها إلى أكبر ما في حياته، ولا يتركها لقائمة المهام اليومية وحدها. أما السؤال الرابع فيعالج عزلته المحتملة، لأنه يسأله عن شخص آخر يشاركه الطريق.
ويستعمل مدربو الشركة كذلك تمرينًا يصلح لكل السمات. تتذكر مديحًا سمعته في الأيام الأخيرة، وما الذي فعلته حتى استحققته، ثم تختار طريقة تفعل بها مثله هذا الأسبوع. وصاحب سمة المنجز يستفيد منه خاصة، لأنه يجعله يقف عند إنجاز مضى، وهذا أصعب عليه منه على غيره.
جرب مع المستشار
«سمة المنجز في أعلى ترتيبي. ساعدني على تقسيم مشروع طويل إلى مراحل أرى فيها التقدم.»
«ألاحظ أنني أعمل ساعات أكثر مما يلزم. اسألني أسئلة تساعدني على وضع حد.»
«عندي المنجز والمتقن في الخمس الأولى. ساعدني على التفريق بين الأعمال التي يكفيها الإنهاء والتي تحتاج إلى الإتقان.»
من Gallup ومؤلفيها:
Rath, T. (2007). StrengthsFinder 2.0. Gallup Press (نسخة إلكترونية بتحديث 2021): فصل Achiever، وأفكار للعمل، والعمل مع الآخرين.
Gallup (2018). CliftonStrengths 34 Report، التقرير النموذجي، ص 15 و18–20.
Gallup (2022). Strengths-Based Leadership Resource Guide. https://mycontent.gallup.com/public/cliftonstrengths/pdfs/sbl_pdf_for_legacy_privilege.pdf
Asplund, J., & Harter, J. (2023). The CliftonStrengths Technical Report. Gallup. (الثبات ص 12–19، العوامل الخمسة ص 25–26، المجالات ص 27، الارتباطات الملحق C).
Asplund, J., Agrawal, S., Hodges, T., Harter, J., & Lopez, S. (2014). The Clifton StrengthsFinder 2.0 Technical Report. Gallup. (جداول الاجتماع في الخمس الأولى، الملحقان C وD). https://www.villanova.edu/content/dam/villanova/provost/teaching-learning/ignite-your-strengths/faculty-student-resources/clifton-strengths-technicalreport-update.pdf
Gallup. Achiever theme. https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/252134/achiever-theme.aspx
Gallup. Bring and need statements. https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/655616/bring-need-statements.aspx
Gallup (2017). Comparing and contrasting CliftonStrengths themes. https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/250409/comparing-contrasting-cliftonstrengths-themes.aspx
Shields (2015). Balconies and basements. https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/251207/balconies-basements-strength-ever-problem.aspx
Winseman, A. (2018). Achiever theme: Productively aim your CliftonStrengths talent. https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/249929/achiever-theme-productively-aim-your-cliftonstrengths-talent.aspx
Gallup, Theme Thursday: S1 (2015) https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/251012/achiever-learning-love-talent-themes.aspx ؛ S2 (2016) https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/250907/pairing-expanding-strengths-achiever.aspx ؛ S3 (2017) https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/250391/achiever-talent-always-aiming-completion.aspx ؛ S4 (2018) https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/249872/understanding-investing-achiever-talent.aspx ؛ S5 (2019) https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/266372/achiever-highlights-cliftonstrengths.aspx ؛ S6 (2020) https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/284351/cliftonstrengths-achiever-theme-teams-managers.aspx
Gallup (2025). Neurodiverse workers: Hidden challenges, untapped potential. https://www.gallup.com/workplace/659618/neurodiverse-workers-hidden-challenges-untapped-potential.aspx
بحوث مستقلة:
Amabile, T. M., & Kramer, S. J. (2011). The power of small wins. Harvard Business Review, 89(5), 70–80. https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins
Atkinson, J. W. (1957). Motivational determinants of risk-taking behavior. Psychological Review, 64(6), 359–372. https://doi.org/10.1037/h0043445
Clark, M. A., Michel, J. S., Zhdanova, L., Pui, S. Y., & Baltes, B. B. (2016). All work and no play? A meta-analytic examination of the correlates and outcomes of workaholism. Journal of Management, 42(7), 1836–1873. https://doi.org/10.1177/0149206314522301
Collins, C. J., Hanges, P. J., & Locke, E. A. (2004). The relationship of achievement motivation to entrepreneurial behavior: A meta-analysis. Human Performance, 17(1), 95–117. https://doi.org/10.1207/S15327043HUP1701_5
Costa, P. T., & McCrae, R. R. (1992). Revised NEO Personality Inventory (NEO-PI-R) professional manual. Psychological Assessment Resources.
Kaiser, R. B., & Overfield, D. V. (2011). Strengths, strengths overused, and lopsided leadership. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 63(2), 89–109. https://doi.org/10.1037/a0024470
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
Masicampo, E. J., & Baumeister, R. F. (2011). Consider it done! Plan making can eliminate the cognitive effects of unfulfilled goals. Journal of Personality and Social Psychology, 101(4), 667–683. https://doi.org/10.1037/a0024192
Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6–16. https://doi.org/10.5465/amp.2009.37007999
Vallerand, R. J., et al. (2003). Les passions de l'âme: On obsessive and harmonious passion. Journal of Personality and Social Psychology, 85(4), 756–767. https://doi.org/10.1037/0022-3514.85.4.756
مسودات نسار:
docs/clifton-research/themes/achiever.mdوdomains/executing.mdوassessment.md، وproposals/articles/hubs/clifton-evidence.mdوclifton-how-to-read.md. أسماء السمات منproposals/articles/clifton/strength-names.tsv.
عن هذه المقالة
مقالة تعرّفك بسمة كما تصفها Gallup وكما نقرؤها نحن، وليست تقريرًا عنك ولا تشخيصًا، ونسار لا صلة له بالشركة ولا يقدّم مقياسها الرسمي.
كتبها فريق نسار من كتاب StrengthsFinder 2.0 وتقارير Gallup وبحوث مستقلة، ولم يراجعها مختص في القياس النفسي بعد.