مكونا التحكم: توكيد الذات والإصرار

توكيد الذات: هل تمسك الأمر بالكلام؟

يقيس هذا المكون استعدادك لأن تجهر برأيك، وتجادل عنه، وتمسك بزمام الحديث:

• في الطرف المنخفض: هادئ يقترح ولا يأمر، ويترك للآخرين مساحة في الحديث.

• في الطرف المرتفع: قوي الحضور في الكلام، يوجّه ويحسم، ويقول رأيه دون تردد.

ويرى الناس هذا في سلوكك المعتاد في الاجتماعات والنقاشات: من يأخذ الكلمة أولا؟ ومن يقترح بهدوء ثم ينتظر؟

أما في الحاجة فيصف المكون الأسلوب الذي ترتاح إليه ممن يوجهك، فصاحب الحاجة المنخفضة يرتاح لمدير يقترح ولا يأمر، ويُشركه في القرار، وصاحب المرتفعة يرتاح لمدير صريح قوي، يقول ما يريد ويحتمل الجدال؛ وفي الضغط يظهر الوجه الآخر، فيستسلم صاحب الحاجة المنخفضة أو ينسحب من النقاش، ويصير صاحب المرتفعة مجادلا متسلطا.

الإصرار: هل تمسكه بالنظام؟

يقيس هذا المكون ميلك إلى التفاصيل والخطط والإجراءات، ومتابعة الأمور حتى آخرها، وفي جهته الأخرى الميل إلى المرونة والبدايات:

• في الطرف المنخفض: مرن يحب أن يبدأ الأشياء، ويرتاح حين تُترك له طريقة العمل.

• في الطرف المرتفع: منظم يتبع الإجراء، ويصر على أن تكتمل الأمور كما خُطّط لها.

والاسم القديم للمكون، «البنية» (Structure)، يوضح معناه، والاسم الجديد يصف ما يفعله صاحب الطرف المرتفع: يصر على النظام والمتابعة.

وفي الحاجة يصف المكون قدر النظام الذي تحتاجه من بيئتك، فصاحب الحاجة المنخفضة يحتاج مرونة، ومساحة يغيّر فيها طريقته، وصاحب المرتفعة يحتاج خطة واضحة، وإجراءات ثابتة، ومواعيد معروفة؛ وفي الضغط يضطرب نظام صاحب الحاجة المنخفضة إن قُيّد كثيرا، ويؤجل إلى آخر لحظة، ويتصلب صاحب المرتفعة إن اضطربت خططه، ويتمسك بالإجراء أكثر مما ينبغي.

هل يجتمع الكلام والنظام في رجل واحد؟

قد تظن أن من يجهر برأيه يحب النظام أيضا، وأن الهادئ مرن، والمقياس يقيس الاثنين منفصلين، فلكل إنسان درجة في الكلام، ودرجة في النظام؛ ومن جمع الدرجتين تخرج أربع صور، وهي قراءة منا لتعريف الشركة للمكونين، والشركة لا تنشر هذا التقسيم:

1. يجهر وينظّم: يقول ما يريد، ثم يكتبه في خطة ويتابعه، فيمسك الزمام بالطريقتين معا.

2. يجهر ويترك المرونة: يحسم في الاجتماع، ثم يترك التفاصيل لغيره، فقراره واضح، وطريقته مفتوحة.

3. يقترح وينظّم: لا يرفع صوته، ونظامه يمسك العمل، وقد لا تلاحظ سيطرته حتى تخالف إجراءه.

4. يقترح ويترك المرونة: لا يفرض رأيا ولا إجراء، ويترك للآخرين مساحة واسعة في الكلام وفي الطريقة.

وأكثر ما يقع فيه الناس من خطأ في الصورة الثالثة، فصاحبها هادئ يظنه الناس لا يملك من الأمر شيئا، وهو يمسك العمل بالجداول والمواعيد، فإذا تجاهل أحد إجراءه ظهرت سيطرته فجأة!

ماذا لو اختلف السلوك عن الحاجة؟

في تقرير نموذجي نشرته الشركة لشخص متخيل جاءت درجتا الإصرار متباعدتين:

• السلوك المعتاد: 79.

• الحاجة: 40.

ومعنى ذلك أن صاحب التقرير يبدو منظما يتبع الإجراء ويتابعه، وحاجته في داخله أقرب إلى الوسط، تميل إلى المرونة، فلو عامله مديره على ما يرى منه لأثقله بالجداول والإجراءات، والذي يريحه أن يُترك له شيء من حرية الطريقة.

وتقرأ شارون بيركمان، ابنة المؤسس، هذه الفجوات بصور أربع بمثال الطاقة الاجتماعية، والمنطق نفسه يصح هنا، وتطبيقه قراءة منا: فقد يبدو الموظف قويا في كلامه، ويحتاج مديرا يقترح ولا يأمر، وقد يبدو هادئا، ويحتاج مديرا صريحا يقول له ما يريد دون تلطيف.

للمدير: كيف تقود الطرفين؟

هذه اقتراحات من عندنا، بنيناها على تعريف المكونين، ولم نأخذها من تقارير الشركة:

1. في توكيد الذات انظر إلى حاجته، ودع صوته جانبا. الموظف القوي في النقاش قد يحتاج أن تسمعه وتقترح عليه، والهادئ قد يحتاج أن تكون واضحا معه.

2. في الإصرار أعط النظام لمن يحتاجه. صاحب الحاجة المرتفعة يحتاج الخطة مكتوبة من البداية، وصاحب المنخفضة يحتاج الهدف، ومساحة يصل إليه فيها بطريقته.

3. أعلن التغيير مبكرا. تغيّر الخطط يضغط على صاحب الإصرار المرتفع أكثر من غيره، والإعلان المبكر يخفف ذلك عنه.

4. لا تجعل النقاش معركة. إذا صار زميل يجادل في كل شيء فاسأل نفسك: هل سُمع رأيه في الأيام الماضية؟

   مثال

   كان نادر مشرفا في مستودع، يحسم الأمور بكلمة، فلما انتقل إلى فريقه ثلاثة موظفين جدد صار يعطي أحدهم الأوامر مختصرة، فينجزها في دقائق، ولاحظ أن الثاني ينجز أكثر حين يسأله عن رأيه أولا؛ أما الثالث فكان يطلب كل مهمة مكتوبة، فصار نادر يكتب له المهام في جدول صغير كل صباح.

كيف يكمل الطرفان أحدهما الآخر؟

هل يتنافس طرفا المكون دائما؟ لا يتنافسان دائما، فكثيرا ما يكمل أحدهما الآخر إذا عرف كل منهما قيمة صاحبه:

• في توكيد الذات: صاحب الطرف المرتفع يحرّك النقاش ويحسمه، وصاحب المنخفض يسمع من لم يتكلم، ويقترح حلا يرضي الجميع.

• في الإصرار: صاحب الطرف المرتفع يضمن أن يكتمل العمل كما خُطّط له، وصاحب المنخفض يبدأ المشروع، ويتكيف حين تتغير الظروف.

والخلاف بينهما يأتي في الغالب من قياس الآخر على النفس، فالحاسم يرى الهادئ مترددا، والهادئ يرى الحاسم متسلطا، والمنظم يرى المرن مهملا، والمرن يرى المنظم متصلبا؛ وهذا تطبيق منا لفكرة تساوي الطرفين.

كيف تعرف طرفيك دون تقرير؟

هذه أسئلة من عندنا، لن تجدها في أدوات المقياس:

1. في آخر خلاف في العمل، ماذا فعلت؟ هل رفعت صوتك وحسمت، أم اقترحت وانتظرت؟

2. كيف تبدأ مشروعا جديدا؟ بخطة مكتوبة، أم بخطوة أولى ثم ترى؟

3. ما الذي يتعبك أكثر؟ مدير يأمر دون نقاش، أم مدير يدعك دون توجيه؟ خطة تتغير كل يوم، أم إجراءات لا تتغير أبدا؟

وجواب السؤال الثالث أقرب إلى حاجتك من جواب الأولين، لأن ما يتعبك يدل على ما تحتاجه.

ما الذي لم يثبت بعد؟

أوصاف المكونين وصلتهما بالضغط من أدبيات الشركة، ولم نجد دراسة مستقلة تختبرهما، وفي أرقام الشركة نفسها تنبيه مهم: ففي بيانات 2007 كان الاتساق الداخلي لتوكيد الذات في السلوك المعتاد 0.60، والحد المقبول عادة 0.70، فقراءة درجة توكيد الذات بدقة تحتاج حذرا.

وثبات الحاجات عموما 0.73 عند الإعادة، في دراسة بتكليف من الشركة، فكيف تقرأ ما يقوله التقرير؟ تقرؤه فرضية تعرضها على نفسك، وتستحضر نقاشات وخططا مرّت بك: هل جادلت فعلا حين لم يُسمع رأيك؟ وهل تصلّبت حين اضطربت خطتك؟ وصورة المقياس كاملة في ما مقياس بيركمان؟

العلامات التجارية: طريقة بيركمان (The Birkman Method®) علامة تجارية مسجلة لشركة Birkman International, Inc.، ونسار لا صلة له بالشركة، ولا يقدم مقياسها ولا تقاريرها.

جرب مع المستشار

• «أنا هادئ في الاجتماعات، لكني أتضايق جدا حين يخالف أحد الخطة. ماذا يعني هذا؟»

• «في فريقي موظف يجادل في كل شيء. ساعدني على أن أفهم ما قد يحتاجه.»

• «تتغير خطط عملي كثيرا، وأتعب من ذلك. كيف أطلب من مديري ما يريحني؟»

افتح المستشار