نتائج المقاييس في العمل: ما يصح في الفريق وما لا يصح

السؤال بصيغة أدق

حين ندخل نتائج المقاييس إلى مكان العمل نستعملها عادة بإحدى ثلاث طرق:

• للفهم والحديث: يعرف الشخص نتيجته، ويختار ما يشاركه منها، ويتكلم الفريق بلغة مشتركة عن طرق العمل المختلفة.

• للقرار عن الشخص: تدخل النتيجة في قرار يمس صاحبها، مثل قبوله في وظيفة، أو اختياره لمشروع، أو ترقيته، أو نقله.

• للوصف الدائم: تصير النتيجة لقبا يلازم صاحبها، فيُقال عنه في كل موقف «هذا انطوائي» أو «هذا صاحب تفاصيل».

والسؤال الذي يفرق بين هذه الطرق سؤال واحد: هل صُمم المقياس لهذا الاستعمال؟ وهل جمع أحد أدلة على أنه يصلح له؟

وهذا السؤال قاعدة في القياس النفسي كله، فالمعايير المرجعية التي تصدرها ثلاث جمعيات علمية أمريكية تعرّف الصدق بأنه مقدار ما تدعمه الأدلة والنظرية من تفسير الدرجات لاستعمال مقترح بعينه (AERA, APA, & NCME 2014)، أي أن الصدق صفة لاستعمال محدد، فقد يكون المقياس مفيدا للتأمل، ويبقى بلا دليل حين نستعمله في التوظيف.

وكل ما يلي عن مقاييس نسار الأربعة وأشباهها: مايرز-بريغز ويونغ وهولاند وكليفتون للقوى، وكلها صُممت لفهم الذات والحديث عنها.

ما تقوله الأدلة

أصحاب المقاييس أنفسهم يقولون: لا للاختيار

أوضح ما في هذا الموضوع أن الجهات المالكة للمقاييس الأشهر ترفض صراحة أن تُستعمل أدواتها في الاختيار، وهذه أقوال مالكين عن أدواتهم، ننقلها بوصفها كذلك:

• Gallup عن كليفتون للقوى: يقول التقرير الفني للشركة إن المقياس لم يُصمم لاختيار الموظفين أو للفحص النفسي، ولم يُتحقق من صلاحيته لهما، ويضيف أن مقارنة ملفات الأفراد بعضها ببعض غير مستحسنة، لأن الغرض من النتيجة تطوير الشخص نفسه².

• شركة مايرز-بريغز عن مقياسها: تقول في صفحة «حقائق MBTI» إن المقياس غير مخصص لاختيار المتقدمين للوظائف، ولا للقرارات الداخلية في توزيع الوظائف، ولا لاختيار أعضاء الفرق واللجان، وتنقل عن مؤسسة مايرز وبريغز أن إلزام المتقدمين بالإجابة عنه لاستبعاد بعضهم بنتيجته عمل غير أخلاقي (The Myers-Briggs Company).

• مؤسسة VIA عن أداة قوى الشخصية: تقول إن أدواتها لا يُوصى باستعمالها في قرارات اختيار الموظفين أو توزيعهم، وإن الأفراد لا ينبغي أن يُقارَنوا بدرجاتهم (VIA Institute).

• *وزارة العمل الأمريكية عن مقياس الميول المهنية في ONET:** يقول دليل المقياس إن نتائجه لا ينبغي أن تُستعمل في قرارات التوظيف، ولا في فحص المتقدمين لوظيفة أو لبرنامج تدريب (U.S. Department of Labor 2000)، ومقياس هولاند في نسار مبني على هذا النموذج.

أربع جهات مختلفة، بأدوات مختلفة، تصل إلى الحكم نفسه، وفي اتفاقها ما يستحق الانتباه: لماذا يمنع المالك أداته من التوظيف، مع أنه المستفيد الأول من توسيع استعمالها؟

لماذا يقولون ذلك؟

يقولونه لأسباب متقاربة تذكرها هذه الجهات، وأكثرها يرجع إلى طريقة تصميم المقاييس:

• البنود واضحة الغرض: تقول شركة مايرز-بريغز إن كل بند في مقياسها يُظهر بوضوح أي تفضيل يقيس، فالمتقدم الذي يقرأ قليلا عن المقياس يستطيع أن يجيب بما يظنه «الملف المثالي» للوظيفة، والمقياس لا يتضمن أي مقياس للكذب ينبه إلى ذلك (The Myers-Briggs Company).

• النتيجة ترتيب داخل الشخص: يقول تقرير Gallup إن نتيجة كليفتون تقيس الموهبة داخل الفرد، بخلاف مقاييس التوظيف التي تقارن الأفراد بعضهم ببعض²، فإذا جاءت سمة في أعلى ترتيبك، فهذا يخبرك عن ترتيب ميولك أنت، ولا يخبر أحدا أنك أقوى فيها من زميلك.

• كل شخص يقرأ السلم بطريقته: وهذا سبب VIA لمنع مقارنة الأفراد بدرجاتهم، فالدرجة نفسها قد تعني شيئا عند شخص وشيئا آخر عند غيره (VIA Institute).

• لا دليل على التنبؤ بالأداء: تقول شركة مايرز-بريغز إن صلاحية مقياسها لتوقع الأداء الوظيفي لم تُدرس دراسة جادة، وتعدّ ذلك أمرا طبيعيا ما دام المقياس غير مخصص للاختيار (The Myers-Briggs Company).

وهناك سبب يجمع ما سبق، فهذه المقاييس تفترض أن المجيب يصف نفسه بصدق، لأنه يجيب لنفسه، ويقول تقرير Gallup إن المقياس صُمم ليكون مساحة آمنة للتطوير، يَقِلّ فيها دافع الموظف أو الطالب إلى الظهور بغير صورته².

فإذا صارت النتيجة طريقا إلى وظيفة تغير هذا الدافع، وتغير معه معنى الإجابات، فالبنود هي البنود، والمجيب هو المجيب، والذي تغير هو ما يدفعه إلى الجواب.

وماذا عن مقاييس الشخصية التي صُممت للتوظيف؟

فإن قلت: أليست مقاييس الشخصية تُستعمل في التوظيف في شركات كثيرة؟ فهي تُستعمل فعلا، لكنها نوع آخر من المقاييس، والجدل فيها نفسه لم يُحسم.

في عام 2007 نشر خمسة من المحررين السابقين لمجلتين كبيرتين في علم النفس المهني مراجعة لاستعمال مقاييس الشخصية في قرارات التوظيف المهمة³، وخلصوا إلى أن المشكلة الكبرى في مقاييس التقرير الذاتي ضعف قدرتها على التنبؤ بالأداء الوظيفي، وأن استعمال المنشور منها في الاختيار يحتاج إلى مراجعة.

وفي العام نفسه رد فريق آخر من الباحثين⁴، فقالوا إن مقاييس الشخصية المطوَّرة باحتراف تُظهر قدرة مفيدة على التنبؤ بالأداء، وإن مئات الدراسات تدعم استعمالها في قرارات التوظيف.

والذي يهمنا من هذا الجدل أمران:

• الأول: أن الطرفين يتكلمان عن مقاييس بُنيت لقياس سمات مرتبطة بالعمل، وفُحصت صلتها بالأداء الوظيفي.

• الثاني: أن المقاييس التي نتكلم عنها هنا صُممت لغرض آخر، ويقول أصحابها إنها لا تصلح للاختيار.

فحتى لو رجحت حجة الفريق الثاني، فهي لا تنتقل إلى مقياس للأنماط أو لترتيب القوى.

التصنيف: حين تصير النتيجة لقبا

والاستعمال الثالث أخفى من التوظيف، فلا يتخذ فيه أحد قرارا رسميا، لكن النتيجة تصير وصفا ثابتا يحمله الشخص إلى كل اجتماع.

وأصحاب المقاييس يحذرون من هذا أيضا، كل بلغته، فشركة مايرز-بريغز تقول إن تفضيلات المقياس لا يُوصف أي منها بأنه أفضل أو أسوأ، وإن الشخص يستطيع أن يتعلم سلوكا خارج تفضيله حين يحتاجه الموقف، ومثالها أن صاحب تفضيل الانطواء قد يجيد الخطابة وبناء العلاقات، ويحتاج لذلك إلى طاقة أكبر فقط (The Myers-Briggs Company)؛ وهذا ما غاب عن فيصل حين أبعد تركي عن العميل الذي يعرفه.

وللتصنيف في العمل ثلاث مشكلات:

• يختصر الشخص في كلمة: تأتي الكلمة من بعض إجاباته في يوم واحد، ثم تسبقه إلى كل موقف.

• يغلق باب الحديث: إذا قيل عن زميل إنه «صاحب تفاصيل» صعب على غيره أن يطلب منه رأيا في الصورة الكبيرة، وصعب عليه هو أن يعرض ذلك.

• يحمل حكما خفيا: تتحول الأوصاف المحايدة في التقرير إلى مدح أو ذم في كلام المكتب، فـ«اجتماعي» تصير ميزة في الترقية، و«انطوائي» تصير عذرا للإبعاد.

وهذه المشكلات استدلال من طبيعة التصنيف ومن أقوال المالكين، ولم نجد دراسة تقيس حجمها في الفرق، وكتبنا عن الوجه الشخصي لهذا الفخ في حين يصير النمط هوية: **متى يكون التصنيف فخا؟**.

ما الذي يصح إذن؟

تقول شركة مايرز-بريغز إن أكثر من يستعمل مقياسها في المؤسسات يستعمله لتطوير الوعي بالذات، ولمساعدة الفرق على العمل معا، في إدارة الخلاف وتطوير القيادة وبناء الفريق (The Myers-Briggs Company)، ويقول تقرير Gallup إن الاستعمال الأول لمقياسه بداية لمسار تطوير يُبنى على القوى، وإن أكثر استعماله في العمل والتعليم².

فالاستعمال الذي يُقرّه المالكون استعمال للفهم والحديث، ومن أقوالهم نستخرج شروطا عملية لهذا الاستعمال:

• المشاركة اختيارية: لا يُطلب من أحد أن يجيب عن المقياس شرطا لشيء.

• النتيجة ملك صاحبها: هو الذي يقرر ما يشاركه منها ومع من.

• الحديث عن طرق العمل: يتكلم الفريق عن طرق مختلفة في التخطيط والتواصل واتخاذ القرار، دون أن يحكم على قدرة أحد.

• القرارات تُبنى على شيء آخر: يقوم توزيع المهام والترقية والاختيار على الأداء الفعلي والخبرة وما يطلبه العمل، وعلى حديث مباشر مع الشخص نفسه.

ومثال ذلك من فريق فيصل نفسه، ففي اللقاء قال عبدالله إن نتيجته تصف شيئا يعرفه عن نفسه، فهو يحتاج إلى وقت يفكر فيه قبل أن يبدي رأيه في قرار كبير، ولهذا يسكت في الاجتماعات المفاجئة، فاتفق الفريق على أن يرسل جدول الاجتماع قبل يوم، وأن يقبل الآراء مكتوبة بعده.

وهذا استعمال للفهم والحديث، فعبدالله هو الذي اختار ما يشاركه، والتغيير شمل طريقة العمل كلها، ولم يمس مكانه في الفريق ولا مهامه.

ولو قال فيصل بعد هذا اللقاء: «عبدالله بطيء في القرار، فلن نعطيه مشروعا عاجلا»، لصارت المعلومة نفسها أساسا لقرار عنه، دون أن يسأله أحد، ودون دليل على أنه يتأخر في التنفيذ فعلا؛ فالمعلومة واحدة في الحالين، وعلامة الفرق من اختار أن يشاركها، وعلى من يقع أثرها.

وهذه الشروط مستخرجة من أقوال المالكين ومن منطق القياس، ولم تختبرها دراسة على الفرق، ونعود إلى ذلك في القسم التالي.

ما لا نعرفه

• هل تحسّن ورش الأنماط أداء الفرق؟ تقول شركة مايرز-بريغز إن دراسات كثيرة فحصت قيمة مقياسها في التطوير الفردي، لكننا لم نجد مراجعة تحليلية مستقلة تقيس أثر ورش الأنماط أو القوى في أداء الفرق نفسه.

• كم يضر التصنيف في العمل؟ نعرف من أقوال المالكين أنهم يرفضونه، ولم نجد دراسة تقيس أثره في فرص الناس داخل الفرق.

• هل المشاركة الاختيارية اختيارية فعلا؟ حين يطلب المدير من فريقه أن يجيبوا عن مقياس قد يصعب على أحدهم أن يرفض، ولا نعرف دراسة تقيس هذا الضغط وأثره في صدق الإجابات.

• ماذا عن بيئات العمل العربية؟ أكثر ما سبق كُتب عن بيئات غربية، ولم نجد دراسة منشورة عن استعمال هذه المقاييس في الفرق داخل المؤسسات العربية.

ما يعنيه هذا لك

إن كنت عضوا في فريق فنتيجتك لك: شارك منها ما يفيد العمل، مثل طريقتك المفضلة في تلقي الملاحظات، أو الوقت الذي تحتاجه قبل القرار، ولا تقبل أن تصير كلمة من تقريرك سببا لإبعادك عن مهمة تعرف أنك تجيدها، كما حدث لتركي مع العميل الكبير.

وإن كنت مديرا فاستعمل النتائج لتسأل، وتجنب أن تستعملها لتقرر، فبدل أن تقول «نتيجته انطوائية فلن يناسب العميل» اسأل الشخص نفسه: «كيف ترى دورك مع هذا العميل؟ وما الذي تحتاجه؟»، وجوابه أدق من أي تقرير.

وإن أردت أن توزع المهام فاسأل الناس مباشرة عما يحبون أن يعملوه، وانظر إلى ما أنجزوه فعلا في مهام مشابهة، فهذا أقرب إلى الصواب من أي ترتيب أو نمط، لأنه يقيس الشيء الذي يهمك نفسه؛ وإن أردت أن تستعمل النتائج في هذا الحديث، فاجعلها سؤالا يبدأ به الحديث، واترك الجواب لصاحبها.

وإن كنت تختار موظفا فالمقاييس التي في هذه المقالة لا تصلح لذلك بقول أصحابها، فإن احتجت إلى أداة للاختيار فالمطلوب أداة صُممت لهذا الغرض، وتحقق أحد من صلتها بأداء الوظيفة التي تختار لها، وهذا موضوع يحتاج إلى مختص في القياس المهني.

وإن طُلب منك مقياس أنماط في مقابلة وظيفية فمن حقك أن تسأل بهدوء عن الغرض منه، وعن طريقة استعمال النتيجة، فكثير من المؤسسات تفعل ذلك دون أن تعرف موقف صاحب المقياس.

وعن نتائج نسار: صُممت مقاييس نسار الأربعة للتأمل والحديث عن النفس، ولم نجمع أي دليل على صلاحيتها لقرار عن شخص، لا في التوظيف ولا في التوزيع ولا في الترقية؛ وعن المقياس الذي يتكلم بلغة القوى تحديدا: مقياس نقاط القوة في نسار: قراءة مستقلة بإسناد واضح.

وعُد إلى فيصل: كان لقاء الشهر الأول استعمالا جيدا للنتائج، فعرف أعضاء الفريق بعضهم أكثر، وصارت عندهم لغة للحديث عن اختلافاتهم، وجاء الخطأ حين صارت النتيجة بديلا عن معرفة تركي نفسه، وعن سنة من عمله مع العميل؛ فالنتيجة تفتح الحديث في الفريق، والقرار يحتاج إلى ما هو أكثر منها.

المقاييس الأربعة في نسار

يقيس نسار الشخصية والميول بأربعة مقاييس: مايرز-بريغز ويونغ وهولاند وكليفتون للقوى، وما في هذه المقالة يصدق عليها كلها، ولقراءة النتيجة بحذر قبل إدخالها إلى العمل:

• متى تثق بنتيجة المقياس ومتى تتشكك؟

• ماذا تفعل بعد النتيجة؟

• أدوات القوى: ماذا يقيس كل منها؟

• حين تزيد القوة عن حدها

العلامات التجارية: CliftonStrengths® علامة تجارية لشركة Gallup، وMBTI® علامة تجارية لشركة The Myers-Briggs Company، وVIA علامة لمالكها، وهذه الصفحة لا تصدر عن أي منهم ولا تمثلهم.