التفكير: قرار سريع أم متأن؟
الصورة: guaca، CC BY-SA 3.0، والصورة المعدلة بالرخصة نفسها
مكون في مقياس بيركمان يصف كيف تصل إلى قرارك: بسرعة تحسم ثم تعدّل، أم بتأن تحسب فيه العواقب حتى تصيب، وقد يحسم المرء أمام الناس بسرعة، وهو يحتاج في داخله إلى التأني.
- الاهتمامات النجمة
- السلوك المعتاد المعين
- الحاجات الدائرة
- سلوك الضغط المربع
في هذه المقالة 20
- ما طرفا المكون؟
- كيف يمر القرار بثلاث لحظات؟
- كيف يظهر في السلوك والحاجة والضغط؟
- ماذا يحدث للحاسم الذي يحتاج التأني؟
- كيف يعمل الطرفان في فريق واحد؟
- كيف تعرف طرفك دون تقرير؟
- لماذا تُقرأ درجته بحذر؟
- جرب مع المستشار
للتعمق
- لماذا بقي اسمه دون تغيير؟
- أين يقع المكون من العوامل الخمسة؟
- هل هو «التفكير» في مايرز بريغز؟
- ما نظير التفكير في كليفتون؟
- كيف يتغير القرار تحت الضغط؟
- ما صلة التفكير بالطاقة العاطفية؟
- أيهما يقرر أصوب؟
- ماذا يحدث حين يكون القرار جماعيا؟
- كيف يظهر المكون في الحياة اليومية؟
- لماذا يرث الضغط ضعف القياس؟
- ما القراءات الخاطئة التي تحذر منها؟
- كيف كتبنا هذه المقالة؟
احتاج فريق إلى اختيار مورد جديد وقد قارب الشهر نهايته، فقرأ عبدالرحمن العروض الثلاثة في ساعة، واختار أرخصها، وقال إنهم يجربونه، فإن لم ينفع غيّروه؛ أما زميله عبدالعزيز فطلب أسبوعا، اتصل فيه بعملاء الموردين الثلاثة، وقارن شروط التسليم، وحسب كلفة التأخير، ثم اختار موردا آخر غير الأرخص.
فأيهما أصاب؟ لا يجيب مقياس بيركمان (The Birkman Method®) عن هذا السؤال، فهو يرى في الرجلين طريقتين مختلفتين للوصول إلى القرار، لكل منهما قيمتها، ويسمي ما يفرّق بينهما مكون «التفكير» (Thought).
وهو المكون الوحيد بين التسعة الذي احتفظ باسمه القديم سنة 2017، وفي تقرير نموذجي نشرته الشركة المالكة تظهر فيه صورة لافتة: رجل يحسم بسرعة، ويحتاج في داخله إلى التأني؛ وإن لم تعرف المقياس بعد فابدأ من ما مقياس بيركمان؟
ما طرفا المكون؟
يقيس المكون الطريقة التي تصل بها إلى قرارك، وقدر اهتمامك بعواقبه:
في الطرف المنخفض: حاسم يقرر بسرعة، ويرى أن القرار يمكن تعديله إذا ظهر خطؤه.
في الطرف المرتفع: متأن يقلّب الأمر من جهاته، ويهمه أن يكون القرار صائبا من أول مرة.
والفريق يحتاج إلى الطرفين، فالحاسم يحرّك العمل، ولا يتركه معلقا في انتظار معلومة أخيرة، والمتأني يرى العواقب البعيدة، ويجنّب فريقه أخطاء مكلفة؛ والشركة تقول إن طرفي كل مكون متساويان في القيمة.
وبين الطرفين نطاق أوسط، تصفه ورقة للشركة بأنه مزيج من الطرفين، فصاحبه يحسم في الصغير، ويتأنى في الكبير، ولا يتعبه أحدهما كثيرا.
كيف يمر القرار بثلاث لحظات؟
يتضح الفرق بين الطرفين إذا قسمت القرار ثلاث لحظات، وهذا التقسيم من عندنا، بنيناه على تعريف المكون:
حين تُجمع المعلومات: يكتفي الحاسم بما يكفي منها، ويطلب المتأني المزيد، ويسأل عما قد يفوته.
عند القرار: يقرر الحاسم في الاجتماع نفسه، ويطلب المتأني مهلة، ثم يرجع بقراره بعد أن يفكر.
بعد القرار: يعدّل الحاسم قراره بسهولة إن ظهر خطؤه، ولا يرى في ذلك حرجا، ويتعب المتأني من التعديل، لأنه بذل جهده ليصيب من البداية.
فهل يختلف الطرفان في الذكاء أو في الحرص؟ لا يختلفان فيهما، ويختلفان في موضع الجهد: فالحاسم يضع جهده بعد القرار، في التجربة والتعديل، والمتأني يضعه في أوله، في الدراسة والمقارنة.
كيف يظهر في السلوك والحاجة والضغط؟
في السلوك المعتاد: يرى الناس طريقتك في القرار، فهل تحسم في الاجتماع، أم تطلب أن تفكر؟
في الحاجة: يصف المكون ما تحتاجه من بيئتك لتقرر في أحسن حالاتك، فصاحب الحاجة المنخفضة يحتاج أن يحسم ويمضي، ويضيق بطول النقاش، وصاحب المرتفعة يحتاج وقتا ليقرر صوابا، ويحتاج أن يعرف العواقب ثم يلتزم.
في الضغط: يظهر الوجه الآخر، فصاحب الحاجة المنخفضة يتسرع في قراره، ويقفز فوق ما يحتاج دراسة، وصاحب المرتفعة يتردد ويقلق إن استُعجل، ويؤجل القرار حتى يفوت وقته.
مثال
في سفر عمل فاتت عمر وصديقه رامي طائرة العودة لتأخير في المطار، فحجز عمر أول طائرة متاحة من هاتفه في خمس دقائق، وإن كانت بتوقف طويل، وأراد رامي أن يقارن بين الرحلات والأسعار وشروط التذاكر؛ فلما ألحّ عليه عمر أن يقرر فورا تجمّد رامي، ولم يحجز شيئا حتى المساء.
ماذا يحدث للحاسم الذي يحتاج التأني؟
في تقرير نموذجي نشرته الشركة لشخص متخيل جاءت درجات هذا المكون هكذا:
السلوك المعتاد: 31، في جهة الحسم.
الحاجة: 71، في جهة التأني.
سلوك الضغط: 71، مساوية للحاجة.
ومعنى ذلك أن صاحب التقرير يحسم أمام الناس بسرعة، ويحتاج في داخله أن يتأنى ويراجع، وهي الصورة التي بدأت بها المقالة الأم: رجل يعدّه زملاؤه أسرعهم قرارا، ثم يتغير حين لا يجد وقتا يراجع فيه ما قرره.
فمن أين يأتي ضغطه؟ يأتي من جهة الحاجة، ولا يأتي من جهة السلوك، فإذا حُرم صاحب التقرير التأني طويلا لم يظهر منه حسم زائد، وظهر منه تردد وقلق، وهذا ما يُفاجئ من يعرفه: الحاسم صار مترددا! والتفصيل في سلوك الضغط.
وتقرأ شارون بيركمان، ابنة المؤسس، هذه الفجوات بصور أربع بمثال الطاقة الاجتماعية، والصورة المعاكسة هنا ممكنة أيضا، وهي قراءة منا: من يبدو متأنيا بطيئا، ويحتاج في داخله أن يحسم ويمضي، فإن طال النقاش حوله تعب منه وإن بدا صبورا.
كيف يعمل الطرفان في فريق واحد؟
يحتاج الفريق إلى الطرفين، ولقاؤهما يحتاج اتفاقا، وإلا صار ضيقا متبادلا، فالحاسم يرى المتأني معطّلا، والمتأني يرى الحاسم متهورا؛ وهذه اقتراحات من عندنا، بنيناها على تعريف المكون، ولم نأخذها من تقارير الشركة:
فرّق بين القرارات. القرار الذي يسهل الرجوع عنه يُحسم بسرعة، والقرار المكلف الذي يصعب الرجوع عنه يُعطى وقته.
أعط المتأني الموضوع مبكرا. إذا وصله السؤال مبكرا بيوم جاء بقراره جاهزا.
أعط الحاسم موعدا نهائيا قريبا. الموعد يطمئنه أن النقاش لن يطول دون نهاية.
اجعل كلا منهما يراجع الآخر. الحاسم يسأل المتأني: ما الذي يكفي لنقرر؟ والمتأني يسأل الحاسم: ما الذي قد يكلفنا إن أخطأنا؟
مثال
اعتاد مدير القسم سلمان في الاجتماع الشهري أن يطرح القرارات، ويطلب الحسم فورا، ولاحظ أن نائبه هيثم يوافق في الاجتماع، ثم يرسل بعده رسالة طويلة بالتحفظات؛ فصار سلمان يرسل جدول القرارات مبكرا، ويترك بينه وبين الاجتماع يومين، وصار هيثم يأتي بتحفظاته مكتوبة، ويحسم مع الجميع في الاجتماع.
كيف تعرف طرفك دون تقرير؟
هذه أسئلة من عندنا، لن تجدها في أدوات المقياس:
تذكّر آخر قرار كبير اتخذته. كم أخذ منك من الوقت؟ وهل ندمت على السرعة، أم على البطء؟
ما الذي يتعبك أكثر في الاجتماعات؟ نقاش يطول دون قرار، أم قرار يُحسم وأنت لم تفهم بعد؟
ماذا تفعل بعد القرار؟ تمضي إلى غيره، أم تبقى تراجعه في ذهنك أياما؟
وجواب السؤال الثالث يقرّبك من حاجتك، فمن يراجع قراره طويلا بعد أن يحسمه قد يكون حاسما في سلوكه، متأنيا في حاجته.
لماذا تُقرأ درجته بحذر؟
في أرقام الشركة نفسها تنبيه مهم عن هذا المكون، ففي بيانات 2007 كان الاتساق الداخلي للتفكير 0.54 في السلوك المعتاد، و0.56 في الحاجات، وهما من أدنى الأرقام المنشورة في تلك البيانات، والحد المقبول عادة 0.70.
أليس غريبا أن يحمل هذا المكون أوسع فجوة نعرفها من التقرير النموذجي للشركة؟ فالمثال الأوضح في المقياس يقوم على واحد من أضعف قياساته، وهل يعني هذا أن الفكرة خاطئة؟ لا يعني ذلك، ويعني أن درجتك في هذا المكون أقل دقة من غيرها.
فاقرأها فرضية تعرضها على نفسك، واستحضر قرارات مرّت بك: متى تعبت من الاستعجال؟ ومتى تعبت من طول التردد؟ ولم نجد دراسة مستقلة تختبر هذا المكون، وصورة المقياس كاملة في ما مقياس بيركمان؟
العلامات التجارية: طريقة بيركمان (The Birkman Method®) علامة تجارية مسجلة لشركة Birkman International, Inc.، ونسار لا صلة له بالشركة، ولا يقدم مقياسها ولا تقاريرها.
للتعمق
لما غيّرت الشركة أسماء مكوناتها سنة 2017 غيّرت ثمانية منها، وأبقت التفكير (Thought) على اسمه، ولم نجد في مصادرها سببا مكتوبا لهذا الاستثناء.
ووضعت الشركة لأسمائها الجديدة شرطين: أن تصف المقياس بدقة، وأن تحفظ اتجاه الدرجات، ويبدو أن الاسم القديم وافق الشرطين في نظرها، فالدرجة المرتفعة تعني تفكيرا أطول يسبق القرار؛ وهذا الاستنتاج من عندنا.
والاسم العربي «التفكير» ترجمة حرفية، وهو لا يقصد الذكاء ولا عمق الفكر، ويقصد طريقة الوصول إلى القرار وحدها.
ربطت الشركة مكوناتها قديما بالعوامل الخمسة الكبرى (Big Five) عن طريق خمسة «توجهات»، ووضعت التفكير في «التوجه الانفعالي» الذي يوازي العصابية، ومعه فيه الطاقة العاطفية والطاقة البدنية، وطرفا التوجه عند الشركة «ثابت» و«متقلب».
أليس لافتا أن الشركة لم تضع التفكير مع يقظة الضمير، وهي العامل الذي يصف الحرص والتخطيط، ووضعته مع العامل الذي يصف القلق والانفعال؟ والمفتاح، كما نقرؤه نحن، في تعريف المكون نفسه: «الاهتمام بالعواقب»، فالتأني في بيركمان أقرب إلى القلق على النتيجة منه إلى التنظيم.
والربط من وضع الشركة في بنية مقياسها القديمة، ولم تنشر أرقامه، والعوامل الخمسة مشروحة في العوامل الخمسة: **ما هي وبماذا تتنبأ؟**
قد يظن قارئ مايرز بريغز أن هذا المكون هو «التفكير» عنده، والتشابه في الاسم وحده، فالتفكير في مايرز بريغز طريقة في الحكم تعتمد المنطق والمعايير، وفي جهته الأخرى الشعور، والتفكير في بيركمان سرعة الوصول إلى القرار، وقدر الاهتمام بعواقبه.
ولم نجد ارتباطا منشورا بين هذا المكون ومايرز بريغز، والارتباط الذي نشرته الشركة مع الحسم في مايرز بريغز كان للتوجه الإجرائي، أي الإصرار؛ والتفصيل في توكيد الذات والإصرار، وفي مايرز بريغز.
في كليفتون للقوى سمة اسمها المتأني، وهي قريبة في روحها من طرف التفكير المرتفع: من يحسب المخاطر، ثم يقرر.
وهذا تقريب منا، ولم نجد ربطا موثقا، وفيه فرق مهم، فكليفتون يرتب المتأني بين 34 سمة، ولا يرى الحسم السريع موهبة في الجهة الأخرى، أما بيركمان فيضع الحسم طرفا آخر للمكون نفسه، له قيمته كاملة.
تصف أدبيات الشركة ضغط هذا المكون في جهتين:
في الطرف المنخفض: الحسم يصير تسرعا، فيقرر صاحبه وهو لم يفهم بعد، ويقفز فوق ما يستحق الدراسة.
في الطرف المرتفع: التأني يصير ترددا وقلقا، فيؤجل صاحبه القرار، ويطلب معلومة بعد معلومة.
وعلاج الجهتين مختلف كما نقرؤه نحن، فصاحب الطرف المنخفض تحت الضغط يحتاج من يبطئه قليلا بسؤال واحد عن العواقب، وصاحب الطرف المرتفع تحت الضغط يحتاج من يحدد له ما يكفي من المعلومات، وموعدا يقرر فيه.
وضعت الشركة التفكير والطاقة العاطفية في توجه واحد، والمكونان يلتقيان في أن كليهما يمس أثر المشاعر في القرار، فالطاقة العاطفية تصف قدر ما تدخل مشاعرك في تفكيرك، والتفكير يصف قدر اهتمامك بعواقب قرارك.
وهما مع ذلك مكونان منفصلان، فقد يكون المرء هادئ المشاعر، ويتأنى كثيرا في قراره، وقد يكون كثير الانفعال، ويحسم بسرعة؛ والتفصيل في الطاقات الثلاث.
أي الطرفين يتخذ قرارات أفضل؟ لا نعرف ذلك، فلم نجد دراسة تقارن جودة قرارات الطرفين في بيركمان، والشركة تقول إن الطرفين متساويان في القيمة، ولا تجعل أحدهما أصوب.
والجواب، كما نقرؤه نحن، يتوقف على نوع القرار، فالقرار الذي يتغير ظرفه بسرعة يكافئ الحاسم، والقرار المكلف الذي يصعب الرجوع عنه يكافئ المتأني، والفريق الذي يجمع الطرفين يملك الأداتين، إن عرف متى يستعمل كلا منهما.
يظهر المكون في اللجان والقرارات الجماعية بصورة خاصة، فالحاسم يريد أن يصوّت الجميع، وينتهي الأمر، والمتأني يريد أن تُدرس كل وجهة نظر، ثم يكون التصويت.
وأنفع ما تفعله اللجنة، كما نقرؤه نحن، أن تتفق على طريقة القرار، ثم تدخل في موضوعه: متى نكتفي بالمعلومات؟ ومتى نصوّت؟ ومن يحق له أن يطلب مهلة؟ فإذا اتفقت على هذا قلّ الخلاف بين الطرفين على الموضوع نفسه.
لا يقف المكون عند العمل، ففي شراء سيارة، أو اختيار تخصص جامعي، أو حجز رحلة، يظهر الطرفان بوضوح: الحاسم يختار ثم يتكيف مع اختياره، والمتأني يقارن ويقرأ، ثم يختار ما يطمئن إليه.
مثال
أراد ماجد وأخوه بدر شراء سيارة لأبيهما، فزار ماجد معرضا واحدا، واختار سيارة أعجبته في ساعة، وطلب بدر أسبوعا، فقرأ تقييمات ثلاث سيارات، وسأل عن كلفة صيانتها؛ ثم اتفقا على أن يختار بدر الطراز، ويتولى ماجد التفاوض على السعر.
سلوك الضغط في بيركمان لا يُقاس بأسئلة خاصة به، فالمقياس يشتقه من درجة الحاجة، ولهذا جاءت درجة الضغط في التقرير النموذجي 71، مساوية للحاجة.
ومعنى ذلك أن وصف التردد أو التسرع في التقرير يتبع درجة حاجتك في هذا المكون، واتساق هذه الدرجة 0.56 في بيانات الشركة، وثبات الحاجات عامة عند الإعادة 0.73 في دراسة بتكليف منها سنة 2018؛ فوصف ضغطك هنا من أضعف أجزاء التقرير سندا، فلا تجعله حكما على نفسك.
«المتأني بطيء التفكير»: المكون لا يقيس الذكاء ولا سرعة الفهم، ويقيس أين تضع جهدك، في أول القرار أم بعده.
«الحاسم متهور»: الحاسم يرى القرار ممكن التعديل، والتهور يظهر تحت الضغط، ولا يظهر في الحال المعتادة.
«من يحسم أمام الناس لا يحتاج وقتا»: قد يكون سلوكه حاسما، وحاجته إلى التأني مرتفعة، كما في التقرير النموذجي.
«درجتي في هذا المكون دقيقة»: الاتساق الداخلي للمكون من أدنى الأرقام المنشورة، فاقرأها بحذر.
أخذنا تعريف المكون من مصادر الشركة، لأنها أعلم بما يقيسه مقياسها، وعلمها به لا يجعلها شاهدا مستقلا عليه، فنسبنا إليها كل تعليل، وقلنا «من عندنا» في كل ما أضفناه؛ وأوصاف طرفي المكون بصياغتنا، ولم ننقل نصا من تقاريرها، ولا بندا من استبانتها.
جرب مع المستشار
«أنا أحسم بسرعة في الاجتماعات، ثم أقلق بعدها. هل أحتاج وقتا لا أعطيه لنفسي؟»
«زميلي يطلب مهلة في كل قرار، وأنا أتضايق. ساعدني على أن أفهم ما يحتاجه.»
«ساعدني على أن أفرّق بين القرارات التي أحسمها بسرعة، والتي تستحق وقتا أطول.»
من الشركة المالكة
Birkman International (2019). Birkman Signature Report، تقرير نموذجي. المكون ودرجاته الثلاث، والفجوة بين 31 و71، وتساوي الضغط والحاجة. https://content.birkman.com/hubfs/Sample%20Reports/Birkman%20Signature%20Report.pdf
Birkman International (2017). Birkman Next: Booklet for Respondents. الأسماء الثمانية الجديدة وبقاء اسم التفكير، وشرطا الأسماء. https://birkman.zendesk.com/hc/en-us/article_attachments/218513068/Birkman_Next_Booklet_for_Respondents.pdf
Birkman International. Birkman Behavioral Components، تعريفات المكونات القديمة. طرفا المكون، وسلوك الضغط عند كل طرف. http://careerpivot.com/wp-content/uploads/2014/01/Birkman_Components.pdf
Birkman International. The Birkman Method® Technical Brief. غير مؤرخ، نحو 2008 إلى 2012. الاتساق الداخلي للتفكير في 2007، والربط بالعوامل الخمسة. https://klausnieland.de/wp-content/uploads/2013/03/Technical-Brief.pdf
Birkman, S. Sharon's Tips on Having a Birkman Signature Conversation: Part 2. الصور الأربع للطاقة الاجتماعية. https://birkman.com/resources/articles/birkman-signature-conversation-part-2
Wadlington, P. L. (2008). A Comparison Between The Birkman Method® and the MBTI®. Birkman International. كاتبها باحث يعمل لدى الشركة. تساوي الطرفين، والنطاق الأوسط، والارتباط بأوجه الحسم في مايرز بريغز. https://www.birkman-germany.com/wp/wp-content/uploads/TBM_and_MBTI_Comparison.pdf
Birkman International.
llms.txt، آخر تحديث أبريل 2026. دراسة الثبات لعام 2018. https://birkman.com/llms.txt