الإدارة بالحاجات: بيركمان في الفرق

لماذا الحاجات، لا السلوك؟

يقسم بيركمان الشخص إلى طبقات، فالسلوك المعتاد هو ما تراه من زميلك كل يوم، والحاجات ما يحتاجه من الناس ومن بيئة العمل، وتبقى في الغالب خفية.

والمدير يرى السلوك فيدير به، فإذا رأى زميلا صريحا ظن أنه يحب الصراحة معه، وقد يكون صريحا مع غيره، ويحتاج الملاحظة لنفسه على انفراد؛ والتفصيل في الحاجات: الطبقة الخفية.

وتقول الشركة إن الحاجة إذا غابت مدة طويلة ظهر من صاحبها سلوك الضغط، وهو سلوك محبط لا ينفعه ولا ينفع الفريق، وتصوغ ذلك في سلسلة: حاجة لا تُلبّى، ثم ضغط، ثم تغير في السلوك، ثم أثر في الأداء؛ وهذا نموذج الشركة، ولم يختبره بحث مستقل نعرفه.

فهل يعني هذا أن يتغير المدير لكل عضو؟ لا يعني ذلك، فالإدارة بالحاجات أن تسأل عما يحتاجه كل عضو ليعمل في أحسن حالاته، ثم تعدّل ما تستطيع تعديله في طريقتك.

لغة مشتركة: خريطة الفريق

في تقارير بيركمان خريطة بأربعة ألوان: الأحمر المنفذ، والأخضر المتواصل، والأصفر المحلل، والأزرق المفكر؛ وفي بعض تقاريره خريطة للفريق كله، تجمع رموز أعضائه في صورة واحدة.

والألوان تعطي الفريق كلمات قصيرة للحديث عن اختلافه، فأن يقول زميل إن حاجته صفراء أسهل من شرح طويل لحاجته إلى التفاصيل والنظام؛ وفي دراسة حالة للشركة عن Zapier يكتب الموظفون ما عرفوه من بيركمان في صفحة تعريفية بكل منهم، ويقرؤها الفريق في بداية كل مشروع.

لكن انتبه إلى أمرين:

• لكل شخص أربعة رموز: قد يكون سلوكه أخضر وحاجته صفراء، فلا تختصر زميلك في لون، والتفصيل في كيف تقرأ خريطة بيركمان؟

• ألوان بيركمان غير ألوان DISC: الأسماء واحدة والمعاني مختلفة، والتفصيل في ألوان واحدة ومعان مختلفة.

حين يحتك اثنان في الفريق

وقد يقع الاحتكاك في الفريق بين شخصين بعينهما، ولبيركمان تقرير يقارن بين شخصين، يسمى التقرير المقارن (Comparative Report)، ويكفي أحيانا أن يعرف كل منهما حاجة الآخر في مكون واحد.

ويظهر الفرق في الملاحظات، ومكونها الحساسية الذاتية: صاحب الحاجة المنخفضة يحتاج الكلام المباشر، ويضيق بالتلميح، وصاحب الحاجة المرتفعة يحتاج اللباقة، ويجرحه النقد العلني.

ويظهر في القرار مكون التفكير، فصاحب الحاجة المنخفضة يحتاج أن يحسم ويمضي، وصاحب الحاجة المرتفعة يحتاج وقتا يراجع فيه العواقب.

أما التنظيم فمكونه الإصرار: صاحب الحاجة المرتفعة يحتاج خطة ثابتة ومتابعة، وصاحب الحاجة المنخفضة يحتاج مرونة، ويضيق بالقيود الكثيرة.

وماذا عن حاجات المدير؟

للمدير حاجات كما لأعضاء فريقه، وخالد لم يكن ظالما، فقد كان يدير فريقه بحاجاته هو: حسم سريع، وصراحة علنية، وتغيير متى لاحت فرصة.

فابدأ بنفسك، ثم بفريقك: ما الذي تحتاجه أنت لتعمل في أحسن حالاتك؟ وأي حاجاتك تفرضها على فريقك دون أن تشعر؟ ثم أخبر فريقك بها، فمعرفتهم بحاجتك تعينهم كما تعينك معرفتك بحاجاتهم.

ماذا يحدث في أيام الذروة؟

يظهر فيها الضغط في الغالب، لأن الحاجات تغيب حين يطول الموسم وتزدحم المواعيد، والضغط في نموذج الشركة يظهر حين تغيب الحاجة مدة طويلة؛ وهنا تنفع معرفة الحاجات أكثر.

فاسأل حين يقترب الموسم: ما الحاجة التي يفقدها كل عضو أولا حين يزدحم العمل؟ فمن يحتاج الخلوة يفقد ساعته الهادئة، ومن يحتاج الخطة يفقدها حين تتغير الأولويات كل يوم، ومن يحتاج الحركة يفقدها في اجتماعات طويلة متتالية.

ثم احفظ لكل عضو ما تستطيع من حاجته: ساعة خالية من الاجتماعات، أو خطة أسبوع لا تتغير إلا لضرورة؛ وهذه أفكار منا، مبنية على منطق المقياس.

كيف تبدأ مع فريقك؟

لا تحتاج أن تبدأ بالتقرير، فالفكرة نفسها تعمل بالحديث، وهذه خطوات نقترحها، مبنية على منطق المقياس:

1. اسأل كل عضو على انفراد: كيف تحب أن تأتيك الملاحظات؟ وكم تحتاج من الوقت حتى تقرر أمرا كبيرا؟ ومتى تعمل بأحسن تركيز؟

2. اكتب ما سمعت، ولا تفسره: عبارة صاحبها أدق من تفسيرك لها.

3. اتفقوا على قواعد قليلة، وراجعوها بعد شهر: مثل موعد إرسال جدول الاجتماع، وطريقة الملاحظات، ثم اسألوا بعد الشهر: ما الذي نفع؟ وما الذي لم يتغير؟

4. إن أراد الفريق بيركمان: فليكن مع مستشار معتمد، وباختيار كل عضو.

والفرق بين هذا والتقرير أن التقرير يعطيك كلمات مشتركة، وأسئلة لم تكن ستسألها، أما الحديث فيعطيك الجواب من صاحبه.

شروط الاستعمال

بيركمان في الفريق أداة للفهم والحديث، ولكي يبقى كذلك نقترح هذه الشروط:

• المشاركة اختيارية: لا يُجبر أحد على الاستبانة، ولا على كشف نتيجته.

• النتيجة ملك صاحبها: هو الذي يختار ما يشاركه منها، وفي دراسة حالة Mailchimp قالت القيادة إن كل موظف مسؤول عن بياناته وحده.

• لا قرار من التقرير: لا يُستعمل في الترقية، ولا في توزيع المكافآت، ولا في الاستغناء، والتفصيل في بيركمان في التوظيف.

• مع مستشار معتمد: التقرير الأساسي تشترط الشركة أن يشرحه مستشار معتمد.

ماذا لا نعرف عن أثره؟

لا نعرف أثره في أداء الفرق، فكل ما وجدناه عن بيركمان في الفرق دراسات حالة نشرتها الشركة، فيها قصص Mailchimp وZapier وجامعة Emory، ولم نجد دراسة مستقلة تقيس هذا الأثر.

وفي حالة Zapier تقول استطلاعات الشركة الداخلية إن المشاركين أكثر انخراطا في العمل، ومن شاركوا اختاروا المشاركة، فقد يكونون أكثر انخراطا من الأصل؛ وحالة Emory نفسها تقول إن أدلتها قصصية.

فاستعمل الحاجات لتسأل زملاءك أسئلة أحسن، وتحقق من الجواب بالحديث معهم، ولا تكتف بالتقرير؛ والصورة العامة للمقياس في ما مقياس بيركمان؟

العلامات التجارية: طريقة بيركمان (The Birkman Method®) علامة تجارية مسجلة لشركة Birkman International, Inc.، ونسار لا صلة له بالشركة، ولا يقدم مقياسها ولا تقاريرها.

جرب مع المستشار

• «أنا مدير فريق صغير. ساعدني على كتابة أسئلة أعرف بها حاجات كل عضو دون تقارير.»

• «زميلي يحسم بسرعة وأنا أحتاج وقتا. كيف نتفق على طريقة نقرر بها معا؟»

• «موسم الذروة قريب. ما الذي أحفظه لفريقي حتى لا يظهر منهم الضغط؟»

افتح المستشار