تخطٍّ إلى المحتوى
نسج ومسار

الحاجات: الطبقة الخفية

مقالة · بيركمان

الصورة: Aaron Escobar، CC BY 2.0

ما تحتاجه من الناس ومن بيئتك لتبقى في أحسن حالك، ولا يراه أحد في الغالب، ويستخرجه مقياس بيركمان من كلامك عن معظم الناس.

  • الاهتمامات النجمة
  • السلوك المعتاد المعين
  • الحاجات الدائرة
  • سلوك الضغط المربع
في هذه المقالة 22
  1. ما الحاجة في بيركمان؟
  2. لماذا تبقى الحاجة خفية؟
  3. هل لك حاجة واحدة أم تسع؟
  4. ما الصور الأربع للسلوك والحاجة؟
  5. كيف تعرف حاجتك دون تقرير؟
  6. ماذا يحدث حين تغيب الحاجة؟
  7. كيف تلبي حاجات من حولك؟
  8. ما الذي لم يثبت بعد؟
  9. جرب مع المستشار

للتعمق

  1. كيف تُستخرج الحاجات؟
  2. ماذا تحتاج من بيئة العمل؟
  3. ما أرقام ثبات الحاجات؟
  4. هل تقيس الحاجات ما لا يقيسه مايرز بريغز؟
  5. هل في المقاييس الأخرى نظير للحاجات؟
  6. هل للحاجات مكان في البيت؟
  7. الطرفان متساويان: ماذا يعني هذا؟
  8. أين تقع الحاجة على الخريطة؟
  9. بماذا تشبّه الشركة الحاجات؟
  10. ماذا تفعل حين لا يعطيك العمل حاجتك؟
  11. ماذا يصيب الحاجات في التوظيف؟
  12. ما القراءات الخاطئة التي تحذر منها؟
  13. كيف كتبنا هذه المقالة؟

في كل فريق موظف يعرفه الجميع بالحماس، يتطوع لكل مهمة، ويرفع صوته في الاجتماع، ويحرّك من حوله؛ ثم يأتي شهر تتكرر فيه المهام نفسها، دون جديد ولا تحدّ، فيفتر حماسه، ويتأخر في الرد، ويبدو غير مكترث بما يجري حوله.

فهل تغيّر الموظف؟ يقول مديره إنه تغير، ويقدّم مقياس بيركمان (The Birkman Method®) قراءة أخرى، هي أن الموظف بقي كما هو، والذي تغير ما تعطيه البيئة له: فخلف حماسه حاجة لا يراها أحد، فلما غابت غاب معها أحسن ما فيه.

وهذه الحاجة الخفية هي ما يسميه المقياس «الحاجات» (Needs)، وتقول الشركة المالكة إنها قد تكون أهم ما في الشخصية، وهي أكثره خفاء على من حولك.

ما الحاجة في بيركمان؟

الحاجة في بيركمان وصف لما يريحك من معاملة الناس ومن بيئتك: كيف تحتاج أن يكلمك مديرك؟ وكم تحتاج من الناس حولك؟ وكم تحتاج من النظام، وكم من التنوع؟ وتجمع الحاجات أجوبة هذه الأسئلة كلها.

وتخرج حاجاتك من إجاباتك عن «معظم الناس»، إذ تعرض الاستبانة العبارة الواحدة مرتين، مرة عن الناس ومرة عنك، وترى الشركة أن ما تقوله عن الناس يصف ما تنتظره منهم؛ والتفصيل في كيف تكشف رؤيتك لمعظم الناس عن حاجاتك؟

فإن قلت: أليست الحاجة نقصا في صاحبها؟ فالجواب أن الشركة لا تراها كذلك، فلكل إنسان حاجاته في كل مكون، أيا كانت درجته، وطرفا كل مقياس متساويان في القيمة؛ فمن يحتاج الخلوة ليس أقل ممن يحتاج الجماعة، وهما حاجتان مختلفتان، لا تفضل إحداهما الأخرى.

لماذا تبقى الحاجة خفية؟

لماذا لا يرى الناس حاجتك، مع أنهم يرونك كل يوم؟ لا يرونها لأن ما يرونه منك هو سلوكك المعتاد، أي الأسلوب الذي تعلمت أنه ينفعك معهم، وهو يظهر أكثر في بدايات العلاقات وفي المواقف الرسمية؛ أما حاجتك فلا تعلنها في العادة، وتبقى خلف السلوك، ولا يظهر أثرها إلا حين تُلبّى أو حين تغيب.

ولشارون بيركمان، ابنة المؤسس، تشبيه يوضح ذلك: السلوك المعتاد ما يظهر من الشجرة فوق الأرض، والحاجات جذورها تحتها، لا يراها أحد، وعليها يقوم ما فوقها.

ولهذا قد يتباعد الوجهان كثيرا، ففي تقرير نموذجي نشرته الشركة صاحبه سريع الحسم أمام الناس، وحاجته في داخله أن يتأنّى ويراجع ثم يقرر؛ فمن يعامله على ما يرى منه يعطيه عكس ما يحتاج.

هل لك حاجة واحدة أم تسع؟

يقيس المقياس تسعة مكونات، ولكل مكون ثلاث درجات من 1 إلى 99: درجة للسلوك، ودرجة للحاجة، ودرجة لسلوك الضغط؛ فحاجاتك تسع، لكل مكون حاجة.

وفي كل مكون طرفان، لكل طرف حاجته، وحين تغيب الحاجة يظهر سلوك ضغط يخص ذلك الطرف، وهذه المكونات التسعة بصياغتنا لما تصفه أدبيات الشركة:

  • الطاقة الاجتماعية: صاحب الحاجة المنخفضة يحتاج وقتا وحده، وينسحب إن ألحّ عليه الناس، وصاحب الحاجة المرتفعة يحتاج أن يُشرَك، ويتأثر بالجماعة أكثر مما ينبغي إن أُبعد عنها.

  • الطاقة البدنية: صاحب الحاجة المنخفضة يحتاج إيقاعا هادئا، ويفقد زخمه إن استُعجل، وصاحب المرتفعة يحتاج حركة ونشاطا، ويضيق صبره إن طال انتظاره.

  • الطاقة العاطفية: صاحب المنخفضة يحتاج تعاملا عمليا هادئا، ويتجنب الحديث في المشاعر تحت الضغط، وصاحب المرتفعة يحتاج أن تُراعى مشاعره، ويبدو منفعلا إن تُجوهلت.

  • الحساسية الذاتية: صاحب المنخفضة يرتاح للكلام المباشر، ويصير جافا تحت الضغط، وصاحب المرتفعة يحتاج المراعاة في النقد، ويتألم أو يدافع عن نفسه إن عُومل بجفاء.

  • توكيد الذات: صاحب المنخفضة يرتاح لأسلوب هادئ يقترح ولا يأمر، ويستسلم أو ينسحب تحت الضغط، وصاحب المرتفعة يرتاح للصراحة القوية، ويصير مجادلا متسلطا تحت الضغط.

  • الإصرار: صاحب المنخفضة يحتاج مرونة، ويضطرب نظامه إن قُيّد كثيرا، وصاحب المرتفعة يحتاج خطة ثابتة، ويتصلب إن اضطربت خططه.

  • الحوافز: صاحب المنخفضة يحتاج مكافأة يتقاسمها الفريق، وقد يضحّي بحقه تحت الضغط، وصاحب المرتفعة يحتاج مكافأة فردية ومنافسة، ويصير تحت الضغط شكّاكا يريد الفوز بأي ثمن.

  • التململ: صاحب المنخفضة يحتاج أن يبقى على أمر واحد، ويقاوم من يطلب منه التنقل، وصاحب المرتفعة يحتاج التنوع، ويتشتت إن طال عليه الأمر الواحد.

  • التفكير: صاحب المنخفضة يحتاج أن يحسم ويمضي، ويتسرع تحت الضغط، وصاحب المرتفعة يحتاج وقتا ليصيب في قراره، ويتردد إن استُعجل.

فحاجاتك صورة مركبة من تسع إجابات عن سؤال واحد: كيف أحتاج أن تكون الدنيا حولي؟ ولكل مكون تفصيله في مقالات لاحقة.

مثال

يعمل سعود مع مديرين في مشروعين، الأول يناقش معه كل قرار بالتفصيل، ويعطيه أسبوعا ليفكر، والثاني يطلب الجواب في الاجتماع نفسه؛ فكان سعود مع الأول هادئا يقدّم أفضل أفكاره، وصار مع الثاني يؤجل ويطلب مهلة بعد مهلة، وسعود هو سعود في الصباح والمساء، والذي تغير ما يلقاه من حاجته إلى التأنّي.

ما الصور الأربع للسلوك والحاجة؟

وتقرأ شارون بيركمان الفجوة بين السلوك والحاجة بمثال الطاقة الاجتماعية، والصور عندها أربع:

  1. سلوك مرتفع وحاجة منخفضة: ودود مع الناس طوال يومه، ثم يطلب الخلوة.

  2. سلوك منخفض وحاجة منخفضة: مستقل في الحالين، يرتاح وحده ويظهر ذلك.

  3. سلوك مرتفع وحاجة مرتفعة: يستمد طاقته من الناس فعلا، وما يظهر منه هو ما يحتاجه.

  4. سلوك منخفض وحاجة مرتفعة: يبدو متحفظا، ويريد في داخله أن يُشرَك ويُدعى.

والصورتان الأولى والرابعة أكثر ما يقع فيه الخطأ: فأما صاحب الأولى فيظنه الناس لا يتعب منهم، فلا يتركون له وقتا، وأما صاحب الرابعة فيظنونه يحب العزلة، فلا يدعونه؛ ويصح المنطق نفسه في المكونات الأخرى.

مثال

كان عبدالله في الجامعة قليل الكلام في حلقة النقاش، يجلس في الطرف ويستمع، فظنه زملاؤه يفضّل العمل وحده، ولم يضموه إلى مجموعة المشروع، ثم عرفوا في آخر الفصل أنه انتظر دعوتهم أسابيع، ولم يطلبها.

كيف تعرف حاجتك دون تقرير؟

لا يصل كل أحد إلى التقرير، والحاجة تُعرف أيضا من الحياة نفسها، وهذه أسئلة تعينك، وهي من عندنا في نسار، لن تجدها في أدوات بيركمان:

  1. ما الذي تشكوه من الناس كثيرا؟ أحكامك العامة عليهم تدلّ على ما تنتظره منهم.

  2. متى تعبت تعبا لم تفهمه؟ ابحث عما كان غائبا عنك في تلك الأيام.

  3. أين كنت في أحسن حالك؟ صف البيئة التي كنت فيها: من كان حولك، وكيف كان الإيقاع، وكيف كانت المعاملة.

  4. ما الذي يظنه الناس فيك خطأ؟ الفجوة بين ما يرونه وما تحتاجه تبدأ في الغالب هنا.

واكتب أجوبتك فرضيات، ثم راقبها أسابيع، فالحاجة تظهر في التكرار، ويوم واحد لا يكفي لمعرفتها.

ماذا يحدث حين تغيب الحاجة؟

تصف الشركة ما يحدث في سلسلة من أربع حلقات: حاجة لا تُلبّى، ثم ضغط، ثم تغيّر في السلوك، ثم أثر في الأداء؛ وهذا نموذج الشركة، ولم يختبره بحث مستقل نعرفه.

وسلوك الضغط في بيركمان لا يُقاس بأسئلة خاصة به، فالمقياس يشتقه من الحاجة نفسها، وفي التقرير النموذجي درجة الضغط في كل مكون مساوية لدرجة الحاجة؛ فإن عرفت حاجتك عرفت من أي جهة يأتي ضغطك، والتفصيل في سلوك الضغط.

كيف تلبي حاجات من حولك؟

ألم يُقَل لك أن تعامل الناس كما تحب أن يعاملوك؟ تعدّل الحاجات هذه القاعدة، فتجعلها أن تعامل الناس كما يحتاجون هم، وهذا الدرس تقدمه، كما تنقل الشركة، كلية الأعمال في جامعة إيموري الأمريكية، وهي تستعمل بيركمان في برامجها منذ 1999.

ولا تحتاج إلى تقرير أحد لتبدأ، وهذه خطوات عملية من عندنا:

  1. اسأل بدل أن تخمّن. كيف تحب أن أعطيك ملاحظاتي؟ وهل تحتاج إلى وقت تفكر فيه ثم تقرر؟

  2. فرّق بين ما تراه وما يحتاجه. الزميل الحاسم أمامك قد يحتاج مهلة، والمتحفظ قد يحتاج دعوة.

  3. راقب التغير المفاجئ. إذا تغير سلوك زميل دون سبب ظاهر، فاسأل نفسك أي حاجة غابت عنه.

  4. لا تحاسب أحدا على تقريره. ففي دراسة حالة نشرتها الشركة عن Mailchimp وضع القادة حدا واضحا، هو أن كل موظف مسؤول عن بياناته هو، وليس مسؤولا عن بيانات زملائه.

    مثال

    زار مشعل عمه في إجازة الصيف ومعه ابناه، فكان العم يسأل الصغيرين عن دراستهما أمام الجميع، فيرد الأكبر بفخر، ويحمرّ وجه الأصغر ويسكت؛ فلما كان اليوم الثالث انتبه العم، فصار يسأل الأصغر على انفراد وهما يمشيان في الحديقة، فتكلم الصغير كلاما لم يسمعه منه أحد في المجلس.

ما الذي لم يثبت بعد؟

طبقة الحاجات أهم ما يميز المقياس، وهي أقل أجزائه سندا مستقلا أيضا؛ فالفكرة التي تقوم عليها، أن إجاباتك عن الناس تكشف حاجاتك، لم نجد دراسة مستقلة اختبرتها.

وفي أرقام الشركة نفسها ما يستوقفك، ففي دراسة بتكليف منها سنة 2018 كان ثبات الحاجات عند الإعادة 0.73، وكان للسلوك المعتاد 0.81، وللاهتمامات 0.89؛ أي أن الحاجات أقل الطبقات ثباتا! وبعض مقاييسها الفرعية أضعف من ذلك.

فكيف تقرأ الحاجات في التقرير إذن؟ تقرؤها فرضيات معقولة تعرضها على نفسك، فتسأل: «متى تعبت تعبا لم أفهمه؟ وماذا كان غائبا عني حينها؟» فإن وافق جوابك ما في التقرير فقد وصف التقرير حاجتك وصفا صحيحا، وصورة المقياس كاملة في ما مقياس بيركمان؟

العلامات التجارية: طريقة بيركمان (The Birkman Method®) علامة تجارية مسجلة لشركة Birkman International, Inc.، ونسار لا صلة له بالشركة، ولا يقدم مقياسها ولا تقاريرها.

للتعمق

من أي إجابات تُبنى الحاجات؟

من أي إجابات تُبنى الحاجات؟ تُبنى من 125 عبارة في الاستبانة يجيب عنها المرء بصح أو خطأ عن «معظم الناس»، ومن هذه الإجابات تخرج درجات الحاجات في المكونات التسعة.

وتقدّم الشركة لهذا الطريق سببين، في ورقة كتبها باحث يعمل لديها سنة 2008:

  • الأول: أن وصف الآخرين لا يحمل حرص المرء على تقديم نفسه.

  • الثاني: سبب إحصائي، هو أن درجات الحاجات تتوزع بين الناس توزيعا متساويا، لا يميل إلى طرف، ولهذا تسمي الشركة الحاجات «المرساة الإحصائية» لمقاييسها.

ودرجات السلوك المعتاد نفسها تُقاس على توزيع درجات «معظم الناس»، فالحاجات في حساب المقياس هي الأساس الذي يُقرأ عليه السلوك، فوق أنها طبقة بجانبه.

وبُنيت الصلة بين الحاجات وسلوك الضغط بالتجربة، إذ أجرت الشركة لقاءات مع زملاء عمل وأزواج وأصدقاء لمن أجابوا عن الاستبانة، ومن أوصافهم ربطت كل طرف من الحاجة بسلوك ضغط يخصه.

والحاجة في بيركمان لا تخص الناس وحدهم، فهي أيضا ما تحتاجه من بيئة العمل نفسها، ويظهر هذا في مكونات لا صلة مباشرة لها بالعلاقات:

والحاجة في بيركمان لا تخص الناس وحدهم، فهي أيضا ما تحتاجه من بيئة العمل نفسها، ويظهر هذا في مكونات لا صلة مباشرة لها بالعلاقات:

  • الإصرار: كم تحتاج أن يكون العمل منظما مخططا، يُتابَع حتى آخره.

  • التململ: كم تحتاج أن يتنوع العمل وتتبدل مهامه، والمكون يقيس الانتباه، ولا يقيس موقفك من التغيير في المؤسسة.

  • الحوافز: هل تحتاج مكافأة فردية ومنافسة، أم مكافأة يتقاسمها الفريق؟

  • الطاقة البدنية: كم تحتاج من الحركة والإيقاع السريع في يومك.

فحين يغيّر مدير طريقة توزيع المكافآت، أو يُكثر الاجتماعات، فقد يمسّ حاجات لا يكلم أحدا فيها؛ وهذا تطبيق منا لتعريف الشركة، لم نجد له رقما في بحث.

أكثر ما يُعرف عن ثبات الحاجات من الشركة، فاقرأه على هذا الأساس: في دراسة 2018 دُعي 583 عاملا في الولايات المتحدة، فأجاب 422 في المرة الأولى، و414 بعد 15 يوما، وجاء ثبات الحاجات 0.73، والدراسة بتكليف من الشركة، ولم تُنشر كاملة.

أكثر ما يُعرف عن ثبات الحاجات من الشركة، فاقرأه على هذا الأساس: في دراسة 2018 دُعي 583 عاملا في الولايات المتحدة، فأجاب 422 في المرة الأولى، و414 بعد 15 يوما، وجاء ثبات الحاجات 0.73، والدراسة بتكليف من الشركة، ولم تُنشر كاملة.

وفي بيانات 2007 كان معامل ألفا للتوجهات الخمسة في جانب الحاجات بين 0.58 و0.88، وهو يقيس اتفاق بنود المقياس الواحد فيما بينها، وكان أضعف ما فيها:

  • توجه التغيير في الحاجات: 0.58، وهو الذي يضم اليوم مكون التململ.

  • التفكير في الحاجات: 0.56، وهو مقياس فرعي أضعف من التوجهات كلها.

والحد المقبول عادة 0.70، فقراءة هذه المكونات بدقة في جانب الحاجات تحتاج حذرا أكبر.

في دراسة الشركة لعام 2008 قُورن المقياس بالمستوى الثاني من مايرز بريغز على 261 شخصا، فارتبط السلوك المعتاد بأوجه الانبساط والحسم ارتباطا واضحا، أما الحاجات فارتباطاتها قليلة، وأكبرها نحو 0.25.

في دراسة الشركة لعام 2008 قُورن المقياس بالمستوى الثاني من مايرز بريغز على 261 شخصا، فارتبط السلوك المعتاد بأوجه الانبساط والحسم ارتباطا واضحا، أما الحاجات فارتباطاتها قليلة، وأكبرها نحو 0.25.

وتقرأ الشركة هذا دليلا على أن الحاجات تقيس ما لا يقيسه مايرز بريغز، وتحتمل النتيجة قراءة ثانية، هي أن قياس الحاجات أقل ثباتا، فيقلّ ارتباطه بأي مقياس آخر؛ والدراسة لا تحسم بين القراءتين.

الإنياغرام: يصف دافعا خفيا وخوفا داخليا لكل نمط، كما تصفه مدارسه، وحاجات بيركمان خفية أيضا، لكنها تخص ما تحتاجه من الناس ومن البيئة؛ فالإنياغرام، كما نقرؤه نحن، يسأل عما تخافه في داخلك، وبيركمان يسأل عما تحتاجه من خارجك.

  • الإنياغرام: يصف دافعا خفيا وخوفا داخليا لكل نمط، كما تصفه مدارسه، وحاجات بيركمان خفية أيضا، لكنها تخص ما تحتاجه من الناس ومن البيئة؛ فالإنياغرام، كما نقرؤه نحن، يسأل عما تخافه في داخلك، وبيركمان يسأل عما تحتاجه من خارجك.

  • كليفتون: يرتب مواهبك، وليس فيه طبقة للحاجات ولا للضغط.

  • مايرز بريغز: يصف تفضيلات، ولا يفصل بين ما تفعله وما تحتاجه.

  • Hogan: في مقارنة نشرتها شركة بيركمان، ليس للحاجات نظير في مقاييس Hogan، وهي مقارنة من طرف واحد.

لا تقف الحاجات عند باب العمل، فمن موضوعات تقارير بيركمان القصيرة (Birkman Insights) العلاقة بالزوج، والعلاقة بالأبناء، وللشركة تقرير يقارن شخصين اسمه التقرير المقارن (Comparative Report).

لا تقف الحاجات عند باب العمل، فمن موضوعات تقارير بيركمان القصيرة (Birkman Insights) العلاقة بالزوج، والعلاقة بالأبناء، وللشركة تقرير يقارن شخصين اسمه التقرير المقارن (Comparative Report).

والمنطق في البيت هو المنطق في العمل، فالأب الذي يحتاج النظام قد يضيق بابن يحتاج التنوع، ولا يخطئ أحدهما، فهما يحتاجان شيئين مختلفين؛ وهذا مثال من عندنا.

تقول ورقة الشركة لعام 2008 إن الحاجات في طرفي المقياس متساوية القيمة، وتقسم الدرجات من 1 إلى 99 على خمسة نطاقات تتوزع عليها الدرجات بالتساوي، والطرفان وصفان متضادان واضحان، والنطاق الأوسط مزيج منهما.

تقول ورقة الشركة لعام 2008 إن الحاجات في طرفي المقياس متساوية القيمة، وتقسم الدرجات من 1 إلى 99 على خمسة نطاقات تتوزع عليها الدرجات بالتساوي، والطرفان وصفان متضادان واضحان، والنطاق الأوسط مزيج منهما.

فإن قلت: الدرجة 10 في حاجة ما تعني أنني لا أحتاج إليها إلا قليلا، فالجواب أن الدرجة 10 حاجة إلى الطرف الآخر، فمن حاجته في الطاقة الاجتماعية 10 يحتاج الخلوة بقدر ما يحتاج صاحب الـ90 الجماعة.

رمز الحاجات على خريطة بيركمان دائرة، تقع في واحد من الألوان الأربعة، وقد يختلف لونها عن لون سلوكك: ففي تقرير نموذجي نشرته الشركة وقع السلوك في الأخضر، ووقعت الحاجة في الأصفر، وصاحبه يبدو متواصلا مقنعا، ويحتاج في داخله إلى نظام وتفاصيل؛ وطريقة قراءة الرموز في كيف تقرأ خريطة بيركمان؟

رمز الحاجات على خريطة بيركمان دائرة، تقع في واحد من الألوان الأربعة، وقد يختلف لونها عن لون سلوكك: ففي تقرير نموذجي نشرته الشركة وقع السلوك في الأخضر، ووقعت الحاجة في الأصفر، وصاحبه يبدو متواصلا مقنعا، ويحتاج في داخله إلى نظام وتفاصيل؛ وطريقة قراءة الرموز في كيف تقرأ خريطة بيركمان؟

تستعمل الشركة تشبيهات لتقريب الفكرة، نعيد صياغتها هنا:

تستعمل الشركة تشبيهات لتقريب الفكرة، نعيد صياغتها هنا:

  • الشجرة: السلوك ما فوق الأرض، والحاجات الجذور.

  • لوحة السيارة: سلوك الضغط ضوء تحذير يخبرك أن حاجة غابت.

  • الجسد: المكونات التسعة تعمل معا كما تعمل أعضاؤه.

والتشبيه يعين على الفهم، ولا يثبت شيئا، فجذور الشجرة حقيقية، أما الحاجات في بيركمان ففرضية تُستخرج من إجابات.

ليس كل عمل يستطيع أن يعطيك حاجاتك كلها، فالمندوب الذي يحتاج الخلوة لا يستطيع أن يلغي مواعيد عملائه، والمحاسب الذي يحتاج التنوع لا يستطيع أن يلغي الإقفال الشهري؛ وهنا تنفع معرفة الحاجة، فمن عرف حاجته استطاع أن يهيّئ لها مكانا خارج ما لا يتغير، فيحجز صاحب الخلوة ساعة بعد يوم العملاء، ويطلب صاحب التنوع مهمة جانبية تكسر رتابة الإقفال، وهذه نصيحة منا مبنية على تعريف الحاجة.

ليس كل عمل يستطيع أن يعطيك حاجاتك كلها، فالمندوب الذي يحتاج الخلوة لا يستطيع أن يلغي مواعيد عملائه، والمحاسب الذي يحتاج التنوع لا يستطيع أن يلغي الإقفال الشهري؛ وهنا تنفع معرفة الحاجة، فمن عرف حاجته استطاع أن يهيّئ لها مكانا خارج ما لا يتغير، فيحجز صاحب الخلوة ساعة بعد يوم العملاء، ويطلب صاحب التنوع مهمة جانبية تكسر رتابة الإقفال، وهذه نصيحة منا مبنية على تعريف الحاجة.

وإذا غابت الحاجة طويلا ولم يمكن تعويضها، فالحديث مع المدير أنفع من الصبر الصامت، لأن سلوك الضغط، في نموذج الشركة، يظهر حين تطول الغيبة.

إن استُعمل المقياس في التوظيف فالحاجات أول ما يتضرر، فالمتقدم إلى وظيفة حريص على صورته، وإذا أجاب عن الناس بما يظنه مناسبا أفسد بيانات حاجاته، وهي أنفع ما في تقريره؛ ولم نجد بيانات منشورة عن عدالة المقياس بين الفئات، ولا عن تنبّئه بالأداء، والتفصيل في نتائج المقاييس في العمل.

إن استُعمل المقياس في التوظيف فالحاجات أول ما يتضرر، فالمتقدم إلى وظيفة حريص على صورته، وإذا أجاب عن الناس بما يظنه مناسبا أفسد بيانات حاجاته، وهي أنفع ما في تقريره؛ ولم نجد بيانات منشورة عن عدالة المقياس بين الفئات، ولا عن تنبّئه بالأداء، والتفصيل في نتائج المقاييس في العمل.

«الحاجة المرتفعة تعني أنني أحتاج أكثر من غيري»: الدرجة المرتفعة طرف من طرفي المقياس، وليست كمية، وصاحب الدرجة المنخفضة يحتاج الطرف الآخر بالقدر نفسه.

  • «الحاجة المرتفعة تعني أنني أحتاج أكثر من غيري»: الدرجة المرتفعة طرف من طرفي المقياس، وليست كمية، وصاحب الدرجة المنخفضة يحتاج الطرف الآخر بالقدر نفسه.

  • «حاجتي ضعف يجب أن أتخلص منه»: الحاجة وصف لما يريحك، ولكل إنسان حاجاته، والشركة تجعل طرفي كل مقياس متساويين.

  • «على الناس أن يلبّوا حاجاتي»: معرفة حاجتك تعينك على طلبها وعلى تهيئة بيئتك لها، فلا تجعل غيرك مسؤولا عنها وحده.

  • «سلوكي يخالف حاجتي، فأنا أتصنع»: السلوك المعتاد أسلوب فعال تعلمته، والفجوة بينه وبين الحاجة معلومة تفيدك، وليست دليلا على التصنع.

  • «الحاجات ثابتة لا تتغير»: تقول الشركة إن النتائج مستقرة في الغالب، لكن الحاجات أقل الطبقات ثباتا في أرقامها نفسها.

كتبنا هذه المقالة من مصادر الشركة أولا، لأنها أعلم بما يقيسه مقياسها، وفصلنا بين ما تقوله وما ثبت باستقلال، ونسبنا إلينا ما هو من عندنا؛ وأوصاف طرفي المكونات بصياغتنا، ولم ننقل نصا من تقاريرها، ولا بندا من استبانتها.

كتبنا هذه المقالة من مصادر الشركة أولا، لأنها أعلم بما يقيسه مقياسها، وفصلنا بين ما تقوله وما ثبت باستقلال، ونسبنا إلينا ما هو من عندنا؛ وأوصاف طرفي المكونات بصياغتنا، ولم ننقل نصا من تقاريرها، ولا بندا من استبانتها.

جرب مع المستشار

  • «ساعدني على أن أكتشف حاجة عندي لا يراها زملائي، من مواقف أتعبتني في العمل.»

  • «أنا ودود مع الناس طوال اليوم، وأتعب في آخره. هل هذه فجوة بين سلوكي وحاجتي؟»

  • «تغيّر زميلي فجأة في الأسابيع الأخيرة. ساعدني على أن أفكر في حاجة ربما غابت عنه، وكيف أسأله عنها.»

افتح المستشار

من الشركة المالكة

  1. Birkman International (2019). Birkman Signature Report، تقرير نموذجي. تعريف الحاجات وخفاؤها وأهميتها، والدرجات الثلاث لكل مكون، وتساوي درجتي الضغط والحاجة، والفجوة في مكون التفكير. https://content.birkman.com/hubfs/Sample%20Reports/Birkman%20Signature%20Report.pdf

  2. Birkman International (2019). Birkman Map، تقرير نموذجي. تعريف الحاجات. https://content.birkman.com/hubfs/Sample%20Reports/Birkman%20Map.pdf

  3. Birkman International (2019). Career Exploration Report، تقرير نموذجي. الحاجات وصفا لمعاملة الآخرين والبيئة. https://content.birkman.com/hubfs/Sample%20Reports/Career%20Exploration%20Report.pdf

  4. Wadlington, P. L. (2008). A Comparison Between The Birkman Method® and the MBTI®. Birkman International. كاتبها باحث يعمل لدى الشركة. استخراج الحاجات من سؤال «معظم الناس»، والمرساة الإحصائية، وتساوي الطرفين، والبناء بالمقابلات، ومتى يظهر السلوك المعتاد، والارتباطات بمايرز بريغز. https://www.birkman-germany.com/wp/wp-content/uploads/TBM_and_MBTI_Comparison.pdf

  5. Birkman, S. Sharon's Tips on Having a Birkman Signature Conversation: Part 2. الصور الأربع للطاقة الاجتماعية، وتشبيه الشجرة وجذورها. https://birkman.com/resources/articles/birkman-signature-conversation-part-2

  6. Birkman International. Birkman Behavioral Components، تعريفات المكونات القديمة. سلوك الضغط عند كل طرف. http://careerpivot.com/wp-content/uploads/2014/01/Birkman_Components.pdf

  7. Birkman International. The Birkman Method® Technical Brief. غير مؤرخ، نحو 2008 إلى 2012. عدد العبارات، ومعاملات ألفا لعام 2007. https://klausnieland.de/wp-content/uploads/2013/03/Technical-Brief.pdf

  8. Birkman International (2020). The Birkman Method Technical Fact Sheet. المكونات التسعة، واشتقاق سلوك الضغط. https://www.deeper-insights.com/wp-content/uploads/2020/07/Technical-Fact-Sheet-2020.pdf

  9. Birkman International (2017). Birkman Next: Booklet for Respondents. التململ يقيس الانتباه، وموضوعات Birkman Insights، والتقرير المقارن. https://birkman.zendesk.com/hc/en-us/article_attachments/218513068/Birkman_Next_Booklet_for_Respondents.pdf

  10. Birkman International. llms.txt، آخر تحديث أبريل 2026. سلسلة الحاجة والضغط، ودراسة الثبات لعام 2018، والمقارنة بـHogan. https://birkman.com/llms.txt

  11. Birkman International. Frequently Asked Questions. اطلع عليها في 2026-10-15. استقرار النتائج. https://birkman.com/resources/faqs

  12. Birkman International. دراسات حالة: Emory University، وMailchimp. https://birkman.com/resources/case-studies/emory-university-uses-birkman-to-develop-emotionally-intelligent-leaders ؛ https://birkman.com/resources/case-studies/mailchimp-preserves-and-enriches-its-culture

من موزعين ومستشارين

  1. Angel Advisors (2019). Birkman Method: reliability and validity. أعداد المشاركين في دراسة 2018. https://www.theangeladvisors.com/blog/2019/7/29/birkman-method-reliability-and-validity