كيف تكشف رؤيتك لمعظم الناس عن حاجاتك؟

سؤال بدأ في قمرة الطائرة

كان روجر بيركمان (Roger W. Birkman) في الحرب العالمية الثانية طيارا ومدربا للطيارين، فلاحظ أن الطيارين والمتدربين يدركون الموقف الواحد إدراكا مختلفا، فيما يرونه بأعينهم وفي فهمهم لمن حولهم؛ ورأى أن هذا الاختلاف يؤثر في أدائهم وفي تعلمهم.

ثم درس علم النفس بعد الحرب، وبقيت الملاحظة معه: فإذا كان الإدراك يحرّك السلوك، أفلا ينبغي أن يُقاس الإدراك نفسه؟ والإدراك الذي شغل بيركمان هو إدراك الإنسان لغيره؛ وحين تُوفي نقل عنه موقع إخباري عبارة تلخص فكرته: إدراكك، صوابا كان أو خطأ، يؤثر في كل ما تفعله بعده.

وسيرته كاملة في مقالة روجر بيركمان.

كيف يسألك المقياس عن الناس؟

أكثر مقاييس الشخصية تطلب منك أن تصف نفسك وحدها، أما استبانة بيركمان فتعرض عليك العبارة الواحدة مرتين: تسألك أولا هل هي صحيحة عن معظم الناس، ثم تسألك هل هي صحيحة عنك، وتجيب في المرتين بصح أو خطأ.

وفي الاستبانة 250 عبارة من هذا النوع، نصفها عن معظم الناس ونصفها عنك، ومعها 48 بندا للاهتمامات تختار فيها بين أسماء وظائف؛ فالمجموع 298 بندا، تجيب عنها في نحو نصف ساعة، ولن ننقل هنا شيئا منها، فحقوقها محفوظة لشركتها، ويكفي أن تعرف أنها عبارات يومية بسيطة، يقول دليلها الفني إن تلميذ الصف الثالث يفهمها!

وتقوم الطريقة على افتراضين تصرح بهما الشركة في أوراقها الفنية:

• الأول: أن المعنى الذي يعطيه المرء لما يقع له يحدد سلوكه أكثر مما تحدده الواقعة نفسها.

• الثاني: أن تصوره عن معظم الناس قد يكون خاطئا، لكنه حقيقي عنده، يحرّك سلوكه معهم.

  مثال

  كتب سعد وماجد إلى مديرهما في صباح واحد، فتأخر رده على الاثنين يوما كاملا؛ فأما سعد فظنه مشغولا، ومضى في عمله، وأما ماجد فظنه يهمل رأيه، فكتب إليه رسالة أحدّ من الأولى؛ فالواقعة واحدة، والذي حرّك كلا منهما هو المعنى الذي أعطاه لها، أصاب في ظنه أم أخطأ.

لماذا يكشف كلامك عن الناس حاجتك؟

لماذا يكون كلامك عن غيرك أدلّ على حاجتك من كلامك عن نفسك، مع أنك أعلم بنفسك منهم؟ السبب الأول أنك حين تجيب عن «معظم الناس» لا يكون في يدك إحصاء عنهم، فمن أين تأتي بجوابك إذن؟ تأتي به من خبرتك أنت: من الناس الذين لَقِيتهم، وكيف عاملوك، وماذا انتظرت منهم؛ فيخرج جوابك وصفا لما تتوقعه من الناس أكثر مما يصفهم، وهذا ما نراه كل يوم: من خذله صديق في شدة قال إن الناس لا وفاء لهم، وهو يصف الوفاء الذي انتظره ولم يجده.

فإن قلت: أنا أعرف الناس جيدا، وما أقوله عنهم صحيح، فالطريقة لا تحتاج إلى أن يكون كلامك عنهم خطأ، فهي تقرأ فيه ما تتوقعه أنت، صدق عن الناس أم لم يصدق؛ وهذا هو افتراض الشركة الثاني الذي مرّ بك.

والسبب الثاني الحرص على الصورة: فأنت حين تصف نفسك تنتبه إلى ما سيظنه بك من يقرأ جوابك، وحين تصف غيرك يَخِفّ هذا الانتباه، إذ لست تقدّم نفسك؛ ولهذا ترى الشركة أن إجاباتك عن الناس أقل تأثرا بهذا الحرص، وأصدق دلالة على حاجاتك.

وتضيف الشركة حجة من بياناتها، هي أن درجات الحاجات تتوزع بين الناس توزيعا متساويا لا يميل إلى طرف، ولذلك تسميها «المرساة الإحصائية» لمقاييسها كلها.

ماذا يبني المقياس من الجوابين؟

ومن الجوابين يبني المقياس طبقتين من طبقاته الأربع:

• السلوك المعتاد (Usual Behavior): يخرج من إجاباتك عن نفسك، وهو أسلوبك الذي يراه الناس منك، وتعلمت أنه ينفعك معهم.

• الحاجات (Needs): تخرج من إجاباتك عن معظم الناس، وهي ما تحتاجه من الناس ومن بيئتك، ولا يراها من حولك في الغالب.

ومن الحاجات تخرج طبقة ثالثة هي سلوك الضغط (Stress Behavior): ما يظهر منك حين تغيب حاجتك مدة طويلة، ولا يسأل المقياس عنه أسئلة خاصة، لأنه يشتقه من حاجاتك؛ أما الطبقة الرابعة، الاهتمامات، فلها بنودها المستقلة، ولكل طبقة من الأربع مقالة: السلوك المعتاد والحاجات وسلوك الضغط والاهتمامات.

وقد يتباعد الوجهان كثيرا، ففي تقرير نشرته الشركة مثالا كان صاحبه سريع الحسم في سلوكه المعتاد، محتاجا في مكون التفكير إلى أن يتأنّى ويراجع ثم يقرر؛ وليس هذا إلا مكونا واحدا من مكونات كثيرة ظهرت فيها الفجوة في تقريره، والفجوة بين الوجهين أهم ما يناقشه المستشار مع صاحب التقرير.

متى يظهر كل وجه؟

السلوك المعتاد هو ما تُريه الناس في المجلس، والحاجة هي ما يلزمك لتبقى في المجلس مرتاحا؛ فالسلوك المعتاد أول ما يراه الناس منك، وتقول الشركة إنه يظهر أكثر في بدايات العلاقات، وفي المواقف الرسمية أو الغريبة عليك، إذ تقدم فيها أحسن ما تعلمته في التعامل مع الناس.

أما الحاجة فتبقى في الغالب خفية، ولا يظهر أثرها إلا حين تغيب: فإن وجدتها بقي سلوكك المعتاد على حاله، وإن غابت مدة طويلة ظهر منك سلوك الضغط.

ماذا تفعل بهذه الفكرة؟

وإنك لتجد الرجل يشكو من أن الناس لا يقدّرون الجهد، أو من أنهم يتدخلون في كل شيء، وكلنا نقول مثل ذلك في يوم ما؛ فإذا وجدت نفسك تقوله فاسأل نفسك: ماذا أنتظر أنا ولا أجده؟

وهذا السؤال من عندنا في نسار، لن تجده في أدوات بيركمان، وأول جواب يخطر لك قد لا يكون الصحيح؛ فإن كان جوابك مثلا أنك تنتظر من زملائك أن يشكروك على تعبك، فتخيّل أن مديرك شكرك على كل جهد بذلته في هذا الشهر، ثم انظر في صدرك: هل هدأ فيه شيء؟ فإن هدأ فقد عرفت حاجتك، وإن لم يتغير شيء فابحث عنها في موضع آخر.

وفي معاملتك لغيرك تعدّل الفكرة قاعدة يعرفها الجميع: ألم يُقَل لك أن تعامل الناس كما تحب أن يعاملوك؟ فكلية الأعمال في جامعة إيموري الأمريكية تستعمل بيركمان في برامجها منذ 1999، والدرس الذي تقدمه، كما تنقل الشركة، أن تعامل الناس كما يحتاجون هم أن يُعامَلوا، لا كما تحتاج أنت.

فحاجتك لا تصلح مقياسا لحاجات غيرك، والزميل الذي تراه بطيئا قد يكون محتاجا إلى وقت يراجع فيه ثم يقرر.

وحين يقرأ الفريق تقاريره معا يحتاج إلى حد واضح، ففي دراسة حالة نشرتها الشركة عن Mailchimp أوضح القادة أن كل موظف مسؤول عن بياناته هو، وليس مسؤولا عن بيانات زملائه.

ما الذي لم يثبت بعد؟

هذه الفكرة أهم ما يميز المقياس، وهي أقل أجزائه اختبارا أيضا؛ فطبقة الحاجات كلها تقوم على أن إجاباتك عن الناس تكشف حاجاتك، ولم نجد دراسة مستقلة اختبرت ذلك مباشرة، وكل ما نُشر من أدلة عليه جاء من الشركة نفسها: من لقاءاتها مع العاملين، ومن بياناتها.

وفي أرقام الشركة نفسها ما يستوقفك، ففي دراسة أُجريت بتكليف منها سنة 2018 كان ثبات الحاجات عند إعادة الاستبانة 0.73، وثبات السلوك المعتاد 0.81؛ أي أن الحاجات، وهي قلب الفكرة، أقل الطبقتين ثباتا! فهل تُبطل هذه النتيجة الفكرة؟ لا تُبطلها، فالفكرة لم تُختبر من خارج الشركة بعد، وما زالت فرضية معقولة تنتظر من يختبرها.

وهذا الحذر قديم في قراءة الناس، فابن القيم يقول في الفراسة إن العلامات «أسباب لا مُوجِبة»، تدلّ ولا تقطع؛ فإذا وصلك التقرير فاستحضر في يومك الحاجات التي ذكرها: إن قال إنك تحتاج إلى وقت للمراجعة، فهل تتضايق فعلا حين يُطلب منك أن تقرر على عجل؟ وهل ترتاح حين يُترك لك هذا الوقت؟ فإن وجدت ذلك في نفسك فقد وصف التقرير حاجتك وصفا صحيحا.

وصورة المقياس كاملة بطبقاتها الأربع في مقالة ما مقياس بيركمان؟.

العلامات التجارية: طريقة بيركمان (The Birkman Method®) علامة تجارية مسجلة لشركة Birkman International, Inc.، ونسار لا صلة له بالشركة ولا يقدم مقياسها ولا تقاريرها.

جرب مع المستشار

• «اسألني عن الناس في مكان عملي، ثم ساعدني على أن أرى ما تكشفه أجوبتي عن حاجاتي.»

• «أصف نفسي بأنني مرن، وأنتقد المديرين الذين لا يشرحون أسباب قراراتهم. هل في هذا فجوة بين سلوكي وحاجتي؟»

• «ما الفرق بين ما أقوله عن نفسي وما أتوقعه من الناس؟ اقترح علي موقفا أختبر به ذلك هذا الأسبوع.»

افتح المستشار