الحوافز: أنا أم نحن؟
الصورة: Australian National Maritime Museum on The Commons، No restrictions
مكون في مقياس بيركمان يسأل عما يحركك: مكافأة تخصك ومنافسة تكسبها، أم مكافأة يتقاسمها الفريق؟ وفيه جانب آخر هو قدر ثقتك بالناس، ولهذا قد تحرك المكافأة الواحدة نصف الفريق، وتطفئ نصفه الآخر.
- الاهتمامات النجمة
- السلوك المعتاد المعين
- الحاجات الدائرة
- سلوك الضغط المربع
في هذه المقالة 21
- ما طرفا المكون؟
- ما صلة المكافأة بالثقة؟
- كيف يظهر في السلوك والحاجة والضغط؟
- ما الصور التي يقع فيها الخطأ؟
- كيف تصمم مكافأة لا تطفئ نصف الفريق؟
- ماذا يحدث حين تطلب حقك؟
- كيف تعرف طرفك دون تقرير؟
- لماذا تُقرأ درجته بحذر؟
- جرب مع المستشار
للتعمق
- ما الاسم القديم للمكون؟
- أين يقع المكون من العوامل الخمسة؟
- ما نظير الحوافز في كليفتون؟
- هل للحوافز صلة بالأحمر؟
- كيف تتغير الثقة تحت الضغط؟
- هل للمكون مكان بين الأصدقاء؟
- ما الذي يجمع الحوافز وتوكيد الذات؟
- لماذا يرث الضغط ضعف القياس؟
- هل الحذر في الثقة ريبة مرضية؟
- أي الطرفين أكثر بين الناس؟
- ما القراءات الخاطئة التي تحذر منها؟
- كيف كتبنا هذه المقالة؟
أعلنت شركة عن مكافأة جديدة لفريق المبيعات، فمن يحقق أعلى مبيعات في الربع يأخذ رحلة، ويُعلّق اسمه على لوحة في المدخل، ففرح طارق، وبدأ يحسب ما يحتاجه ليسبق زملاءه؛ أما زميله صالح فسكت، وفي آخر الربع كانت أرقامه أقل من عادته.
فسأله مديره عما تغيّر، فقال صالح إنه كان يساعد زملاءه في الصفقات الصعبة، ويتقاسمون العمولة، وصار كل واحد الآن يخفي عملاءه عن الآخر، فلم يعد يجد في العمل ما كان يحركه؛ فكيف تشعل المكافأة الواحدة حماس رجل، وتطفئ حماس زميله؟
يفسر مقياس بيركمان (The Birkman Method®) هذا بمكون اسمه «الحوافز» (Incentives)، وهو يسأل: هل تحركك مكافأة تخصك ومنافسة تكسبها، أم مكافأة يتقاسمها الفريق؟ وفيه جانب آخر هو كم تثق بالناس، وكم تحتاط منهم؛ ومنه يخرج سؤال يهم كل مدير: كيف تصمم مكافأة لا تطفئ نصف فريقك؟ وإن لم تعرف المقياس بعد فابدأ من ما مقياس بيركمان؟
ما طرفا المكون؟
يقيس المكون اتجاه الدافع: إلى مكسب فردي ومنافسة، أم إلى مكسب مشترك يتقاسمه الفريق:
في الطرف المنخفض: يفكر بالفريق، ويحركه الهدف المشترك والمثال الذي يؤمن به، ويرى نجاحه في نجاح الجماعة.
في الطرف المرتفع: تنافسي يعرف قيمة ما يقدمه، ويريد مكافأة تناسبه، ويحب المنافسة التي يُعرف فيها الفائز.
وينفع كل طرف بطريقته، كما نقرؤه نحن، فالأول يبني الثقة داخل الفريق، ويشارك ما يعرف دون حساب، والثاني يدفع الأرقام إلى أعلى، ويحسن المطالبة بحقه؛ والشركة المالكة تقول إن طرفي كل مكون متساويان في القيمة.
ما صلة المكافأة بالثقة؟
لماذا يجمع مكون واحد المكافأة والثقة، مع أنهما يبدوان أمرين متباعدين؟ يجمعهما لأن أدبيات الشركة تصفه بأمر آخر غير المكافأة، هو الحذر في الثقة: فصاحب الطرف المرتفع أكثر حذرا مع الناس، يسأل عن دوافعهم، ولا يثق حتى يطمئن إليها، وصاحب الطرف المنخفض أقرب إلى حسن الظن، يفترض في الناس الخير.
ونرى نحن أن النصفين يرتبطان، فمن يرى العمل منافسة يتوقع أن ينافسه الآخرون أيضا، فيحتاط منهم، ومن يرى العمل شراكة يتوقع الشراكة من غيره، فيثق؛ وهذا الربط تفسير منا، فأدبيات الشركة تجمع الأمرين في المكون نفسه، ولا تشرح لماذا.
كيف يظهر في السلوك والحاجة والضغط؟
في السلوك المعتاد: يرى الناس اتجاه دافعك، فهل تتحدث عن «إنجازي» أم عن «إنجازنا»؟ وهل تسأل عن العمولة أولا، أم عن الهدف؟
في الحاجة: يصف المكون نوع المكافأة والبيئة التي تحتاجها لتعمل في أحسن حالاتك، فصاحب الحاجة المنخفضة يحتاج مكافأة يتقاسمها الفريق، وبيئة يثق فيها بزملائه، وصاحب المرتفعة يحتاج مكافأة فردية تعترف بما قدّمه، ومنافسة واضحة القواعد.
في الضغط: يظهر الوجه الآخر لكل طرف، فصاحب الحاجة المنخفضة يضحّي بحقه أكثر مما ينبغي، ويثق بمن لا يستحق، وصاحب المرتفعة يصير شكّاكا يريد الفوز بأي ثمن.
وفي القصة الأولى كان صالح يحتاج مكافأة مشتركة، فلما صارت المكافأة فردية فقد ما يحركه، ولو فعلت الشركة العكس لربما فقد طارق حماسه هو.
مثال
عمل منصور سنتين في جمعية خيرية للشباب، يدير برامجها براتب رمزي، ثم انتقل إلى شركة خاصة براتب أعلى بكثير، فلما مضت أشهر قال لصديقه إنه يفتقد شيئا لا يعرف اسمه؛ فقد كان في الجمعية يرى أثر عمله في الفريق كله، وصار في الشركة يُقاس كل شيء باسمه وحده.
ما الصور التي يقع فيها الخطأ؟
قد يختلف سلوكك في هذا المكون عن حاجتك، وتقرأ شارون بيركمان، ابنة المؤسس، الفجوة بين السلوك والحاجة بصور أربع بمثال الطاقة الاجتماعية، ونطبق منطقها هنا على صورتين متعاكستين، والتطبيق قراءة منا:
سلوك تنافسي وحاجة مشتركة: ينافس أمام الناس، ويحرص على أرقامه، ويرتاح في داخله حين يشعر أنه جزء من فريق.
سلوك جماعي وحاجة فردية: يتكلم عن الفريق، ويشارك ما يعرف، ويحتاج في داخله أن يرى اسمه وما قدّمه.
والثانية أكثر ما يقع فيه الخطأ، فصاحبها يبدو راضيا بالمكافأة المشتركة، لا يطلب شيئا لنفسه، ثم يُفاجئ مديره يوما بأنه يبحث عن عمل آخر!
كيف تصمم مكافأة لا تطفئ نصف الفريق؟
أكثر أنظمة المكافأة تختار طرفا واحدا، فإما مكافأة فردية لأعلى الأرقام، وإما مكافأة للفريق كله، ومن فكرة المقياس يظهر أن كل اختيار يحرك نصف الفريق، وقد يطفئ النصف الآخر؛ وهذه اقتراحات من عندنا، بنيناها على تعريف المكون، ولم نأخذها من تقارير الشركة:
اجمع بين النوعين. جزء من المكافأة للفريق كله، وجزء لما يقدمه كل فرد.
اجعل المنافسة بين فرق. المنافسة بين الفرق ترضي حب المنافسة، وتُبقي التعاون داخل الفريق الواحد.
اعترف بما لا يُقاس. مساعدة زميل في صفقة صعبة لا تظهر في الأرقام، فإن لم تعترف بها توقف عنها من يفعلها.
اسأل كل موظف. ما المكافأة التي تحركك أكثر؟ قد تفاجئك الأجوبة.
مثال
راجع فهد نظام الحوافز في فرعه بعد سنة من المنافسة الفردية، فقسمه ثلاثة أجزاء: جزء لهدف الفرع كله، وجزء للفرد، وجزء يمنحه الزملاء لمن ساعدهم؛ فارتفعت أرقام الفرع في الربع الأول، وعاد صالح إلى عادته، وبقي طارق في أعلى القائمة.
ماذا يحدث حين تطلب حقك؟
يظهر المكون بوضوح في لحظة يتجنبها كثيرون، هي طلب زيادة أو ترقية، وهذه قراءة منا لطرفي المكون في هذه اللحظة: فأما صاحب الطرف المرتفع فيدخل المفاوضة مستعدا، يعرف ما قدّمه بالأرقام، ويعرف ما يدفعه السوق لمثله، وقد يبالغ تحت الضغط، فيحوّل المفاوضة إلى معركة يريد أن يكسبها.
وأما صاحب الطرف المنخفض فيتردد في الطلب أصلا، يرى أن العمل الجيد سيُلاحظ وحده، وأن الحديث عن المال يفسد العلاقة، فيبقى سنوات بأجر أقل مما يستحق، ثم يُفاجئ مديره بالرحيل؛ ولهذا لا ينتظر المدير الحكيم الطلب من الجميع، ويراجع أجور الهادئين بنفسه، لأنهم قد لا يطلبون.
كيف تعرف طرفك دون تقرير؟
هذه أسئلة من عندنا، لن تجدها في أدوات المقياس:
تذكّر أحب إنجاز إليك في عملك. هل فرحت بأنه إنجازك، أم بأن الفريق نجح؟
حين تُعلن نتائج مسابقة في العمل، ماذا تفعل أولا؟ تبحث عن اسمك وترتيبك، أم عن نتيجة الفريق؟
متى ندمت على ثقتك بأحد؟ وهل يتكرر هذا معك كثيرا، أم نادرا؟
واكتب أجوبتك فرضية، ثم راقبها أسابيع، فالحاجة تظهر في التكرار، ويوم واحد لا يكفي لمعرفتها.
لماذا تُقرأ درجته بحذر؟
في بيانات الشركة لعام 2007 كان الاتساق الداخلي للحوافز في السلوك المعتاد 0.54، وهو من أدنى الأرقام المنشورة في تلك البيانات، والحد المقبول عادة 0.70.
ومعامل الاتساق الداخلي يقيس اتفاق بنود المقياس الواحد فيما بينها، فإذا انخفض صار الحكم على درجة الشخص أقل دقة؛ فهل تبني على درجتك في هذا المكون قرارا كبيرا؟ لا تبنِ عليها شيئا كبيرا، واقرأها فرضية تعرضها على نفسك، وتستحضر مواقف مرّت بك: متى تحمست، ومتى فترت؟
ولم نجد دراسة مستقلة تختبر هذا المكون، فأوصافه وصلته بالضغط من أدبيات الشركة، وصورة المقياس كاملة في ما مقياس بيركمان؟
العلامات التجارية: طريقة بيركمان (The Birkman Method®) علامة تجارية مسجلة لشركة Birkman International, Inc.، ونسار لا صلة له بالشركة، ولا يقدم مقياسها ولا تقاريرها.
للتعمق
كان اسم المكون إلى سنة 2017 «المكسب» (Advantage)، ثم صار «الحوافز» (Incentives)، ووضعت الشركة لأسمائها الجديدة شرطين: أن تصف المقياس بدقة أكبر، وأن تحفظ اتجاه الدرجات، فتبقى الدرجة المرتفعة ميلا إلى المكسب الفردي.
ونرى، من عندنا، أن الاسم القديم كان يحمل حكما خفيا، فكلمة «المكسب» قد توحي بالأنانية أو الانتهاز، والاسم الجديد أحيد منها، فلكل الناس حوافز، والسؤال عن نوعها؛ والشركة لم تذكر هذا التعليل فيما رجعنا إليه.
ربطت الشركة مكوناتها قديما بالعوامل الخمسة الكبرى (Big Five) عن طريق خمسة «توجهات»، ووضعت الحوافز في «توجه التحكم» الذي يوازي التوافق، ومعها فيه توكيد الذات، وطرفا التوجه عند الشركة «موزّع» و«متمركز».
والصلة بالتوافق مفهومة كما نقرؤها نحن، فالتوافق في العوامل الخمسة يشمل الثقة بالناس والتعاون معهم، وطرف الحوافز المنخفض قريب من ذلك: ثقة وتعاون وتقاسم؛ والربط من وضع الشركة، ولم تنشر أرقامه، والعوامل الخمسة مشروحة في العوامل الخمسة: **ما هي وبماذا تتنبأ؟**
في كليفتون للقوى سمة اسمها المتنافس، وهي قريبة في روحها من طرف الحوافز المرتفع: من يقيس نفسه بغيره، ويريد أن يكسب.
وهذا تقريب منا، ولم نجد ربطا موثقا، والفرق بين المقياسين في الطرف الآخر، فكليفتون يرتب مواهبك، ولا يرى في غياب المنافسة موهبة، أما بيركمان فيرى في الطرف المنخفض أسلوبا له قيمته، هو العمل للهدف المشترك.
يوصف الأحمر في مفتاح الألوان في تقارير الشركة بأنه يستمتع بالمنافسة حين تكون بين فرق، وهذا لافت هنا، لأن المنافسة التي يصفها مفتاح الألوان جماعية.
فهل يدخل مكون الحوافز في موقعك على الخريطة؟ لا نعرف، فالشركة لا تنشر كيف تُحسب ألوان الخريطة من المكونات، والتفصيل في الأحمر في بيركمان.
تصف أدبيات الشركة ضغط هذا المكون في جهتين متعاكستين، وكلتاهما مكلفة:
في الطرف المنخفض: حسن الظن يصير سذاجة، فيثق بمن لا يستحق، ويتنازل عن حقه حتى يخسر.
في الطرف المرتفع: الحذر يصير شكا، فيرى في كل زميل منافسا، وفي كل اقتراح فخا.
والضغط هنا، كما نقرؤه نحن، يدور حول الثقة أكثر من المال، فالمكافأة الظالمة تغضب الطرفين، وما يظهر من كل منهما مختلف: الأول يسكت ويتنازل، والثاني يحتاط ويهاجم.
مثال
في مشروع مشترك بين قسمين اقترح ممدوح أن يتقاسم الفريقان النتائج والتقدير، فوافق رئيس القسم الآخر، ثم قدّم المشروع للإدارة باسم قسمه وحده، فلم يعترض ممدوح، وقال لفريقه إن المهم أن المشروع نجح؛ فلما مضى شهر لاحظ أن فريقه لم يعد يتطوع لأي مشروع مشترك.
لا يقف المكون عند باب العمل، ففي رحلة بين أصدقاء قد يحسب أحدهم كل ريال دفعه، ويرى غيره أن الحساب بين الأصدقاء يفسد الرحلة، ولا يخطئ أحدهما، فالأول يحتاج العدل واضحا، والثاني يحتاج الثقة المشتركة.
والحل، كما نقرؤه نحن، أن يتفقوا في البداية على طريقة الحساب، فيرتاح الأول لأن القاعدة واضحة، ويرتاح الثاني لأن الحساب لن يتكرر في كل وجبة؛ وهذا مثال من عندنا، لم نأخذه من تقارير الشركة.
وضعت الشركة الحوافز وتوكيد الذات في توجه واحد هو توجه التحكم، والمكونان يلتقيان في سؤال التأثير: كيف تطلب ما تريد من الناس؟ ويفترقان في الوسيلة، فتوكيد الذات يصف الكلام، أي كم تجهر برأيك وتمسك بزمام الحديث، والحوافز تصف الهدف، أي لمن تعمل، ولمن تريد المكسب.
فقد يكون المرء هادئا في كلامه، ويعمل بإصرار لمكسبه الفردي، وقد يكون قوي الحضور في النقاش، ويعمل كله للفريق؛ والتفصيل في توكيد الذات والإصرار.
سلوك الضغط في بيركمان لا يُقاس بأسئلة خاصة به، فالمقياس يشتقه من درجة الحاجة نفسها، ففي تقرير نموذجي نشرته الشركة جاءت درجة الضغط مساوية لدرجة الحاجة في المكونات التي اطلعنا على درجاتها.
ومعنى ذلك أن ما يقوله التقرير عن ضغطك في الحوافز يتبع درجة حاجتك فيها، وقد رأيت أن قياس هذا المكون في السلوك المعتاد ضعيف، ولم نجد رقما خاصا به في الحاجات؛ فلا تقرأ وصف الشك أو السذاجة في التقرير حكما عليك، والتفصيل في سلوك الضغط.
قد يقلق القارئ حين يقرأ أن الطرف المرتفع «شكّاك تحت الضغط»، فهل يقصد المقياس معنى نفسيا مرضيا؟ لا يقصده، فالشركة تقول إن مقياسها لا يقيس اضطرابات الشخصية، ولا يصلح للتشخيص.
فالحذر في الثقة هنا أسلوب يومي، هو كم تسأل عن دوافع الناس ثم تثق بهم، والشك تحت الضغط رد فعل يزول بزوال سببه في نموذج الشركة.
هل أكثر الناس تنافسيون، أم جماعيون؟ لا تنشر الشركة نسبا لكل طرف، لكن ورقتها لعام 2008 تقول إن درجات الحاجات تتوزع بين الناس بالتساوي، وتقسم الدرجات من 1 إلى 99 على خمسة نطاقات متساوية: طرفان واضحان، وما بينهما مزيج.
ومعنى ذلك أن أحد الطرفين في الحاجات لا يكون نادرا بتصميم المقياس، ففي أي فريق كبير ستجد في الغالب من يحتاج المكافأة الفردية، ومن يحتاج المكافأة المشتركة، ومن يقف بينهما؛ وهذا وحده سبب كاف لتصميم مكافأة تجمع النوعين.
«الطرف المرتفع أناني»: يعرف قيمة ما يقدمه، ويريد مكافأة تناسبه، وقد يكون كريما خارج العمل.
«الطرف المنخفض لا يهتم بالمال»: يهتم به، والذي يحركه أكثر هو الهدف المشترك.
«المنافسة تحسّن أداء الجميع»: تحرك بعض الناس، وقد تطفئ غيرهم.
«درجتي في هذا المكون دقيقة»: الاتساق الداخلي للمكون في السلوك المعتاد 0.54 في بيانات الشركة، فاقرأها بحذر.
أخذنا تعريف المكون من مصادر الشركة، لأنها أعلم بما يقيسه مقياسها، وعلمها به لا يجعلها شاهدا مستقلا عليه، فنسبنا إليها كل تعليل، وقلنا «من عندنا» في كل ما أضفناه؛ وأوصاف طرفي المكون بصياغتنا، ولم ننقل نصا من تقاريرها، ولا بندا من استبانتها.
جرب مع المستشار
«أعمل في فريق مبيعات بمكافأة فردية، وأشعر أنني أفقد حماسي. ساعدني على أن أفهم السبب.»
«أدير فريقا من خمسة. ساعدني على أن أصمم مكافأة تناسب من يحب المنافسة ومن يحب العمل المشترك.»
«أثق بالناس بسرعة، ثم أكتشف أنني تنازلت عن حقي. كيف أوازن؟»
من الشركة المالكة
Birkman International (2017). Birkman Next: Booklet for Respondents. الاسم الجديد وشرطاه. https://birkman.zendesk.com/hc/en-us/article_attachments/218513068/Birkman_Next_Booklet_for_Respondents.pdf
Birkman International (2019). Birkman Signature Report، تقرير نموذجي. المكون ودرجاته الثلاث، وتساوي درجتي الضغط والحاجة، ومفتاح الألوان. https://content.birkman.com/hubfs/Sample%20Reports/Birkman%20Signature%20Report.pdf
Birkman International. Birkman Behavioral Components، تعريفات المكونات القديمة. طرفا المكون، والحذر في الثقة، وسلوك الضغط عند كل طرف. http://careerpivot.com/wp-content/uploads/2014/01/Birkman_Components.pdf
Birkman International. The Birkman Method® Technical Brief. غير مؤرخ، نحو 2008 إلى 2012. الاتساق الداخلي للحوافز في 2007، والربط بالعوامل الخمسة، وأن المقياس لا يقيس الاضطرابات. https://klausnieland.de/wp-content/uploads/2013/03/Technical-Brief.pdf
Birkman, S. Sharon's Tips on Having a Birkman Signature Conversation: Part 2. الصور الأربع للطاقة الاجتماعية. https://birkman.com/resources/articles/birkman-signature-conversation-part-2
Wadlington, P. L. (2008). A Comparison Between The Birkman Method® and the MBTI®. Birkman International. كاتبها باحث يعمل لدى الشركة. تساوي الطرفين، وتوزع درجات الحاجات على خمسة نطاقات. https://www.birkman-germany.com/wp/wp-content/uploads/TBM_and_MBTI_Comparison.pdf
Birkman International (2017). Birkman Signature Report، تقرير نموذجي ثان تنشره Georgia College & State University. مفتاح الألوان. https://www.gcsu.edu/sites/files/page-assets/node-1449/attachments/sample_birkman.pdf