التململ: التركيز والتنوع
الصورة: Thomas Quine، CC BY 2.0
مكون في مقياس بيركمان يصف انتباهك: هل يبقى على أمر واحد طويلا، أم يطلب التنقل والتنوع؟ ولا صلة له بموقفك من التغيير في المؤسسة، مع أن اسمه القديم أوحى بذلك حتى ضلّل قراءه.
- الاهتمامات النجمة
- السلوك المعتاد المعين
- الحاجات الدائرة
- سلوك الضغط المربع
في هذه المقالة 19
- ما الذي لا يقيسه المكون؟
- ما الذي يقيسه إذن؟
- كيف يظهر في السلوك والحاجة والضغط؟
- ماذا لو اختلف السلوك عن الحاجة؟
- كيف تصمم العمل للطرفين؟
- كيف تعرف طرفك دون تقرير؟
- ما الذي لم يثبت بعد؟
- جرب مع المستشار
للتعمق
- لماذا تغيّر اسم المكون؟
- أين يقع المكون من العوامل الخمسة؟
- ما أرقام الثبات بالتفصيل؟
- التململ والتشتت: هل هو اضطراب؟
- ما نظير التململ في كليفتون؟
- ماذا يفعل المكتب المفتوح والعمل عن بعد بالطرفين؟
- كيف يأتي ضيق واحد من سببين متعاكسين؟
- ما الفرق بين التململ والإصرار؟
- كيف يظهر المكون في الدراسة؟
- ما القراءات الخاطئة التي تحذر منها؟
- كيف كتبنا هذه المقالة؟
كانت الشركة تستعد لإعادة هيكلة كبيرة، فقرأ مدير تقارير فريقه، ووجد في تقرير قديم لأحد موظفيه، واسمه مالك، درجة منخفضة في مكون اسمه «التغيير»، فقال في نفسه إن هذا من سيقاوم الهيكلة، وجهّز له حديثا طويلا عن أهمية التغيير.
ثم جاءت الهيكلة، فنُقل مالك إلى قسم جديد ومدير جديد، فتكيّف في أسبوعين دون شكوى! والذي أتعبه شيء آخر: ففي القسم الجديد كانت الرسائل تقطع عمله كل ربع ساعة، والاجتماعات تأتي دون موعد، فصار ينجز نصف ما كان ينجزه، ويبقى بعد الدوام ليكمل.
فأين أخطأ المدير؟ أخطأ في قراءة المكون، فالاسم القديم «التغيير» (Change) لم يكن يقيس الموقف من التغيير، ولما غيّرت الشركة المالكة لمقياس بيركمان (The Birkman Method®) أسماء مكوناتها سنة 2017 سمّته «التململ» (Restlessness)، وقالت إن الاسم القديم كان يضلّل؛ وإن لم تعرف المقياس بعد فابدأ من ما مقياس بيركمان؟
ما الذي لا يقيسه المكون؟
الخطأ في هذا المكون أشيع ما يكون في فهم ما لا يقيسه، فهو لا يقيس كم يغيّر الشخص أموره في حياته، ولا رضاه بإعادة الهيكلة، أو بالأنظمة الجديدة في مؤسسته.
والشركة تقول ذلك صراحة، ففي ورقة 2017 تقول إن المكون لا يقيس كم يتغير الشخص، ويقيس هل يتشتّت انتباهه بسهولة، وهل يضيق بالثبات، وفي تعريفات المكونات القديمة تنبيه مثله: المكون يخص الانتباه، ولا يخص الراحة مع التغيير في البنية أو المؤسسة.
فصاحب الدرجة المنخفضة قد يرضى بتغيير كبير في عمله، وصاحب الدرجة المرتفعة قد يقاوم نظاما جديدا، والمكون يسأل عن شيء آخر.
ما الذي يقيسه إذن؟
يقيس المكون طريقة انتباهك: كيف تركز، وكيف تنقل تركيزك، وكم تطلب التنوع في يومك:
في الطرف المنخفض: مركّز يبقى على أمر واحد طويلا، ويقاوم ما يُشتّته.
في الطرف المرتفع: سريع الاستجابة، ينتقل بين الأمور بسهولة، ويطلب التنوع.
ولكل طرف قيمته، فالمركّز يتعمق في المشكلة حتى يحلها، ولا يتركها في منتصفها، والمتنقل يلتقط ما يجري حوله، ويستجيب للطارئ، ويدير أمورا كثيرة في وقت واحد؛ والشركة تقول إن طرفي كل مكون متساويان في القيمة.
وبين الطرفين نطاق أوسط، تصفه ورقة للشركة بأنه مزيج من الطرفين، فصاحبه يركز حين يحتاج العمل التركيز، ويتنقل حين يحتاج التنقل، ولا يتعبه أحدهما كثيرا؛ والاسم العربي الذي اخترناه، «التململ»، يصف الطرف المرتفع، فيوافق قاعدة الشركة في أسمائها: أن يصف الاسم ما تعنيه الدرجة المرتفعة.
كيف يظهر في السلوك والحاجة والضغط؟
في السلوك المعتاد: يرى الناس طريقة انتباهك، فهل تغلق بابك وتعمل ساعات على أمر واحد؟ أم ترد على كل رسالة فور وصولها، وتنتقل بين ملفات كثيرة؟
في الحاجة: يصف المكون نوع اليوم الذي تحتاجه، فصاحب الحاجة المنخفضة يحتاج وقتا متصلا دون مقاطعة، ومهمة يبقى فيها حتى ينهيها، وصاحب المرتفعة يحتاج تنوعا في المهام، وتغيرا في الإيقاع، وشيئا جديدا كل حين.
في الضغط: يظهر الوجه الآخر، فصاحب الحاجة المنخفضة يقاوم من يطلب منه التنقل بين المهام، ويضيق بالمقاطعة، وصاحب المرتفعة يتشتت ويضطرب إن طال عليه الأمر الواحد، ويبحث عن أي شيء يكسر الرتابة.
وقصة مالك مثال على الطرف المنخفض، فما أتعبه؟ أتعبته المقاطعة، ولم تتعبه الهيكلة، فقد غابت حاجته إلى الوقت المتصل، فظهر ضغطه.
مثال
في الأسبوع الأخير من السنة المالية يراجع حاتم الحسابات نفسها كل يوم، وزميله سمير يحب أيام الإقفال، لأنه يدخل في الأرقام ولا يخرج منها حتى المساء؛ أما حاتم فيقوم كل ساعة إلى المطبخ، ويفتح بريده دون سبب، ويتأخر في عمله، فلما أعطاه مديره يوما مهمة جانبية قصيرة مع الإقفال أنهى الاثنتين والموعد لم يحن بعد.
ماذا لو اختلف السلوك عن الحاجة؟
قد يختلف سلوكك في هذا المكون عن حاجتك، وتقرأ شارون بيركمان، ابنة المؤسس، الفجوة بين السلوك والحاجة بصور أربع بمثال الطاقة الاجتماعية، ونطبق منطقها هنا على صورتين متعاكستين، والتطبيق قراءة منا:
سلوك متنقل وحاجة مركّزة: يرد على كل شيء بسرعة، ويبدو مرتاحا في الزحام، ويحتاج في داخله ساعات هادئة يعمل فيها على أمر واحد.
سلوك مركّز وحاجة متنقلة: يبدو منضبطا يبقى على مهمته، ويحتاج في داخله تنوعا، ويتعب من الرتابة ولا يقول.
وكلتا الصورتين تخدع المدير: فأما الأول فيُعطى مزيدا من المهام المتفرقة، لأنه يبدو بارعا فيها، وأما الثاني فيُعطى المهام الطويلة الرتيبة، لأنه يبدو صبورا عليها.
كيف تصمم العمل للطرفين؟
إذا عرفت طرفك استطعت أن تصمم يومك عليه، وإذا عرفت طرف زميلك استطعت ألا تفسد عليه يومه؛ وهذه اقتراحات من عندنا، بنيناها على تعريف المكون، ولم نأخذها من تقارير الشركة.
لصاحب التركيز:
احجز وقتا متصلا، ساعتين في الصباح دون اجتماعات ولا رسائل.
اجمع المقاطعات، فرد على الرسائل في أوقات محددة، ولا ترد عليها فور وصولها.
قل حاجتك لفريقك، فإن عرفوا أن المقاطعة تتعبك جمعوا أسئلتهم في وقت واحد.
لصاحب التنوع:
نوّع يومك عن قصد، واجعل بين المهام الطويلة مهاما قصيرة مختلفة.
اطلب مهمة جانبية، مشروعا صغيرا خارج عملك اليومي يكسر الرتابة.
احذر البدايات الكثيرة، فالتنوع يغريك ببدء أمور لا تنهيها، فاختر ما تنهيه، ثم ابدأ الجديد.
وللمدير: لا توزع المهام على من يبدو مستعدا لها، واسأل كل موظف: هل تحب أن تبقى على أمر واحد، أم أن تتنقل؟
كيف تعرف طرفك دون تقرير؟
هذه أسئلة من عندنا، لن تجدها في أدوات المقياس:
ما الذي يتعبك أكثر في يوم العمل؟ المقاطعة المتكررة، أم المهمة الواحدة التي لا تنتهي؟
كيف تقرأ كتابا؟ من أوله إلى آخره، أم تتنقل بين كتب كثيرة في وقت واحد؟
ماذا تفعل حين تطول عليك مهمة رتيبة؟ تكملها حتى تنتهي، أم تبحث عن شيء يكسرها؟
وانتبه إلى الفرق بين ما تفعله وما يريحك، فقد تتنقل بين المهام لأن عملك يفرض ذلك، وتحتاج في داخلك أن تركز.
ما الذي لم يثبت بعد؟
أوصاف هذا المكون وصلته بالضغط من أدبيات الشركة، ولم نجد دراسة مستقلة تختبره، وفي أرقام الشركة نفسها تنبيه: ففي بيانات 2007 كان الاتساق الداخلي لتوجه التغيير في الحاجات 0.58، والحد المقبول عادة 0.70، وتوجه التغيير في بنية الشركة القديمة يضم هذا المكون وحده.
فقراءة حاجتك في هذا المكون بدقة تحتاج حذرا أكبر من غيره، فكيف تقرؤها إذن؟ تقرؤها فرضية تعرضها على نفسك، وتستحضر أياما مرّت بك: متى تعبت من المقاطعة؟ ومتى تعبت من الرتابة؟ وصورة المقياس كاملة في ما مقياس بيركمان؟
العلامات التجارية: طريقة بيركمان (The Birkman Method®) علامة تجارية مسجلة لشركة Birkman International, Inc.، ونسار لا صلة له بالشركة، ولا يقدم مقياسها ولا تقاريرها.
للتعمق
كان اسم المكون إلى سنة 2017 «التغيير» (Change)، ووضعت الشركة لأسمائها الجديدة شرطين: أن تصف المقياس بدقة أكبر، وأن تحفظ اتجاه الدرجات، ويظهر الشرط الأول في هذا المكون أوضح ما يظهر، كما نقرؤه نحن.
فالاسم القديم جعل القراء يظنون أن المكون يقيس الموقف من التغيير، والشركة نفسها قالت إن هذا الظن خطأ، فاختارت اسما يصف ما يحدث فعلا عند صاحب الدرجة المرتفعة: يتململ إن طال عليه الأمر الواحد.
ولهذا يحسن الحذر في المصادر القديمة، وفي أكثر ما كُتب عن المقياس بالعربية، فإن قرأت فيها عن «مكون التغيير» فالمقصود الانتباه، وموقفك من التغيير خارج عنه.
ربطت الشركة مكوناتها قديما بالعوامل الخمسة الكبرى (Big Five) عن طريق خمسة «توجهات»، ووضعت هذا المكون وحده في «توجه التغيير» الذي يوازي الانفتاح على الخبرة، وطرفا التوجه عند الشركة «مركّز» و«منفتح».
والصلة بالانفتاح مفهومة في بعضها، فالانفتاح يشمل حب الجديد والتنوع، ويشمل أيضا الخيال والفضول الفكري، وهذا لا يصفه المكون، فالموازاة تقريبية كما نقرؤها نحن؛ والربط من وضع الشركة، ولم تنشر أرقامه، والعوامل الخمسة مشروحة في العوامل الخمسة: **ما هي وبماذا تتنبأ؟**
أكثر هذه الأرقام من الشركة نفسها، ففي بيانات 2007:
توجه التغيير في الحاجات: 0.58، وهو أدنى أرقام التوجهات في الحاجات.
التوجهات عامة في السلوك المعتاد: بين 0.67 و0.88.
التوجهات عامة في الحاجات: بين 0.58 و0.88.
ومعامل الاتساق الداخلي يقيس اتفاق بنود المقياس الواحد فيما بينها، فإذا انخفض صار الحكم على درجة الشخص أقل دقة، وفي دراسة بتكليف من الشركة سنة 2018 جاء ثبات الحاجات عامة عند الإعادة 0.73.
هل الدرجة المرتفعة في التململ علامة على اضطراب في الانتباه؟ ليست علامة عليه في تعريف الشركة نفسها، فهي تقول إن مقياسها لا يقيس اضطرابات الشخصية، ولا يصلح للتشخيص.
فالمكون يصف تفضيلا يوميا في طريقة الانتباه بين أناس أصحاء، والطرف المرتفع أسلوب له قيمته، ومن يخشى أن عنده اضطرابا في الانتباه يحتاج مختصا، ولن يجد جوابه في تقرير بيركمان.
وللشركة تقرير خاص اسمه BirkmaND، أطلقته سنة 2022 للموظفين ذوي الاختلاف العصبي، ويتناول خمسة مجالات: التواصل، والعلاقات، وإدارة الوقت، والتنظيم والتخطيط، والحاجات الحسية؛ والمقياس كله، كما تقول الشركة، لا يقيس اضطرابات الشخصية.
في كليفتون للقوى سمتان قريبتان في روحهما من طرفي هذا المكون: المركز قريب من الطرف المنخفض، يختار هدفا ويبقى عليه، والمتأقلم قريب من الطرف المرتفع، يستجيب للحظة، ويرتاح حين تتغير الخطة.
وهذا تقريب منا، ولم نجد ربطا موثقا، وفيه فرق: فكليفتون يرتب السمتين في قائمة واحدة لكل شخص، فقد تكون الاثنتان في أعلى قائمتك معا، أما بيركمان فيضعهما طرفين لمكون واحد.
تميل بيئات العمل الحديثة إلى أحد الطرفين دون أن تقصد، فالمكتب المفتوح ورسائل الفريق الفورية تكثر المقاطعة، وهذا يرهق صاحب التركيز، ويريح صاحب التنوع، والعمل عن بعد دون تواصل كاف قد يريح الأول، ويرهق الثاني بالرتابة.
ولا نعرف دراسة تقيس أثر هذه البيئات على طرفي المكون، فما نقوله هنا قراءة منا لتعريفه، والفكرة العملية فيه: إذا تغيرت بيئة الفريق فاسأل من تعب منها، ولماذا تعب.
مثال
انتقل فريق معاذ إلى مكتب مفتوح لا جدران فيه، ففرح معاذ، وصار يسمع ما يجري حوله، ويشارك في كل نقاش، أما زميله فواز فطلب سماعات تعزل الصوت، ثم طلب أن يعمل من البيت يومين في الأسبوع؛ فظنه المدير أول الأمر غير راض عن الفريق، ثم فهم أن فواز يحتاج ساعات صامتة ليركز.
قد يبدو ضغط الطرفين متشابها من الخارج، ففي الحالين ترى موظفا متضايقا، سريع الانفعال، ينجز أقل من عادته، والسبب متعاكس: فصاحب التركيز تضايق لأن يومه تقطّع، فلم يجد ساعة يغرق فيها، وصاحب التنوع تضايق لأن يومه تشابه، فلم يجد شيئا جديدا.
فإن عالج المدير الحالين بعلاج واحد أصاب أحدهما، وأتعب الآخر، فإن أعطى الجميع مهام جديدة ارتاح الثاني، وتعب الأول أكثر؛ وهذا تطبيق منا لأوصاف الضغط في أدبيات الشركة.
يخلط بعض القراء بين التململ والإصرار، لأن كليهما يمس طريقة العمل، والفرق بينهما في السؤال الذي يسأله كل منهما: فالإصرار يسأل عن النظام، هل تحب الخطة والإجراء والمتابعة حتى الآخر؟ والتململ يسأل عن الانتباه، هل يبقى على أمر واحد، أم يطلب التنقل؟
فقد يكون المرء منظما جدا، ويحب أن يتنقل بين مشاريع كثيرة، لكل منها خطته، وقد يكون مرنا لا يحب الإجراءات، ويغرق في مهمة واحدة ساعات؛ وفي بنية الشركة القديمة وقع المكونان في توجهين مختلفين، الإجرائي والتغيير، والتفصيل في توكيد الذات والإصرار.
لا يخص المكون العمل وحده، فطريقة المذاكرة تكشفه أيضا: فصاحب التركيز يذاكر مادة واحدة ساعات متصلة، ويضيق بمن يقطعه، وصاحب التنوع يذاكر ساعة لكل مادة، ثم ينتقل، ويرى في التنقل راحة.
وكلتا الطريقتين تنفع صاحبها، والخطأ أن يفرض أحد طريقته على الآخر، أبا كان أو معلما أو زميل سكن؛ وهذا تطبيق منا لتعريف المكون.
مثال
سكن أنس وعمار في غرفة واحدة في سنتهما الأولى في الجامعة، فكان أنس يذاكر الكيمياء من العصر إلى منتصف الليل، ولا يرفع رأسه، وكان عمار يتنقل كل ساعة بين ثلاث مواد، ويقوم ليعدّ الشاي بينها؛ فظن كل منهما أن صاحبه لن ينجح، ونجح الاثنان في آخر الفصل.
«الدرجة المنخفضة تعني أنني أقاوم التغيير»: المكون يقيس الانتباه، وموقفك من التغيير خارج عنه، والشركة نفسها نبّهت على هذا.
«الدرجة المرتفعة تعني أنني لا أكمل شيئا»: تعني أنك تطلب التنوع، والإكمال يتعلق بأمور أخرى، منها الإصرار.
«التململ عيب يجب علاجه»: الطرفان متساويان عند الشركة، ولكل منهما أعمال تناسبه.
«ما دام زميلي يرد بسرعة فهو يحب المقاطعة»: قد يكون سلوكه متنقلا، وحاجته إلى التركيز مرتفعة.
أخذنا تعريف المكون من مصادر الشركة، لأنها أعلم بما يقيسه مقياسها، وعلمها به لا يجعلها شاهدا مستقلا عليه، فنسبنا إليها كل تعليل، وقلنا «من عندنا» في كل ما أضفناه؛ وأوصاف طرفي المكون بصياغتنا، ولم ننقل نصا من تقاريرها، ولا بندا من استبانتها.
جرب مع المستشار
«تتعبني المقاطعة كثيرا في عملي. ساعدني على أن أرتب يومي لأجد وقتا أركز فيه.»
«أمل بسرعة من المهام الطويلة. كيف أطلب من مديري تنوعا دون أن أبدو غير جاد؟»
«في فريقي من يحب التركيز ومن يحب التنوع. كيف أوزع المهام بينهم؟»
من الشركة المالكة
Birkman International (2017). Birkman Next: Booklet for Respondents. الاسم الجديد وشرطاه، وأن الاسم القديم كان مضللا، وأن المكون يقيس الانتباه لا كم يتغير الشخص. https://birkman.zendesk.com/hc/en-us/article_attachments/218513068/Birkman_Next_Booklet_for_Respondents.pdf
Birkman International. Birkman Behavioral Components، تعريفات المكونات القديمة. المكون يخص الانتباه لا التغيير في المؤسسة، وطرفاه، وسلوك الضغط عند كل طرف. http://careerpivot.com/wp-content/uploads/2014/01/Birkman_Components.pdf
Birkman International (2019). Birkman Signature Report، تقرير نموذجي. المكون ودرجاته الثلاث. https://content.birkman.com/hubfs/Sample%20Reports/Birkman%20Signature%20Report.pdf
Birkman International. The Birkman Method® Technical Brief. غير مؤرخ، نحو 2008 إلى 2012. الربط بالعوامل الخمسة، والاتساق الداخلي للتوجهات في 2007، وأن المقياس لا يقيس الاضطرابات. https://klausnieland.de/wp-content/uploads/2013/03/Technical-Brief.pdf
Birkman, S. Sharon's Tips on Having a Birkman Signature Conversation: Part 2. الصور الأربع للطاقة الاجتماعية. https://birkman.com/resources/articles/birkman-signature-conversation-part-2
Wadlington, P. L. (2008). A Comparison Between The Birkman Method® and the MBTI®. Birkman International. كاتبها باحث يعمل لدى الشركة. تساوي الطرفين، والنطاق الأوسط مزيجا منهما. https://www.birkman-germany.com/wp/wp-content/uploads/TBM_and_MBTI_Comparison.pdf
Birkman International.
llms.txt، آخر تحديث أبريل 2026. دراسة الثبات لعام 2018. https://birkman.com/llms.txtEIN Presswire (2022). Birkman International Announces the Launch of BirkmaND. بيان صحفي من الشركة. https://www.einpresswire.com/article/568172583/birkman-international-announces-the-launch-of-birkmand-designed-for-neurodivergent-employees